Федор Овчинников: В Штатах мы открылись со страху

Мы сделали открытой всю финансовую информацию

— Судя по вашей отчетности, совокупная выручка сети «Додо Пицца» в 2016 году выросла почти в три раза, с 1,1 млрд до 2,9 млрд руб. Это происходит на фоне разлада в экономике. Откуда такой рост?

— Факторов много. Самый очевидный — сеть увеличилась за год почти в два раза. Но старые пиццерии тоже выросли в этом году: количество заказов в самих пиццериях на 5–7% и на 30% доставка. Люди стали меньше ходить в рестораны и чаще заказывать еду домой. Компания молодых людей раньше шла в пятницу в ресторан, а сегодня заказывает три большие пиццы домой. Есть еще подозрение, что мы откусываем кусочек рынка у суши.

— Почему?

— Потому что у кафе с суши еще несколько лет назад был большой рост, а когда люди стали экономить деньги, то переключились на пиццу. Для регионального потребителя суши — это деликатес, а пицца — возможность быстро поесть.

Мы сейчас сеть №1 по количеству пиццерий: у нас на конец 2016 года было 154 пиццерии в девяти странах мира (из них 145 — франчайзинговые), в России — 139. Осенью мы обогнали сеть IL Patio, у которой было около 110 точек.

— Кто ваши основные конкуренты?

— Рынок не консолидирован, основные конкуренты — это локальные компании. В московском регионе мы считаем конкурентами Domino’s Pizza, Papa John's, Pizza Hut, «Империю пиццы». Но я думаю, что основная конкуренция в ближайшем будущем будет с международными Domino’s Pizza и Papa John's, они активно развиваются в России.

— Франчайзинг, пожалуй, единственный способ быстро построить масштабный бизнес, не имея особых средств. Но это очень хрупкая модель, потому что сплошь и рядом франчайзи меняют бренд на свой собственный или перестают платить роялти. У тебя уходили франчайзи?

— Нет, у нас таких случаев не было ни одного. У нас это сделать практически невозможно, потому что информационная система контролирует всю клиентскую базу. Например, у нас единый call-центр на всю страну, его номер знают все клиенты. Это уникальная вещь для рынка.

— Ну не может быть такого количества эффективных предпринимателей среди франчайзи, кто-то обязательно должен облажаться.

— Дело в том, что мы никогда активно не продавали франшизу. С самого начала все, кто захотел с нами работать, приходили сами. Единственный метод привлечения франчайзи — это мой блог. Мы сделали открытой всю финансовую информацию, и именно эти цифры привлекли к нам много сильных пассионарных предпринимателей. Многие из них никогда бы не занялись пиццей, если бы не начали читать мой блог.

— Большинство предпринимателей панически боятся открывать финансовую информацию. Почему ты изначально решил все свои данные публиковать?

— Это сжигание мостов. Когда ты делаешь все цифры открытыми, ты не даешь себе никаких шансов на отступление. Если показатели будут плохими, то никто никогда эту франшизу не будет покупать. И эта абсолютная открытость мощно драйвит всю компанию.

Сеть пиццерий — это не нефтяная вышка, которую ты взял, и она приносит деньги. Это сложный бизнес, которым нужно управлять. При этом открытость защищает. Любой наезд точно был бы заметен. Когда все всё скрывают, а ты открыт, то минус превращается в большой плюс. Это привлекает внимание клиентов, сотрудников и партнеров.

— И копипастеров. Постоянно же появляются клоны, которые копируют ваш логотип, бизнес-процессы.

— Да это нормально. На самом деле идея — ничто, а реализация — всё. Если у них есть силы реализовать успешный бизнес, они и без меня справятся. Плюсов от открытости гораздо больше, чем минусов. А риски в основном параноидальные.

Кто такой Федор Овчинников

Федору Овчинникову 35 лет, по образованию он археолог, окончил Сыктывкарский госуниверситет, у него двое детей. В 24 года Федор взял в Сбербанке 400 тыс. руб. в кредит на ремонт квартиры и открыл в Сыктывкаре книжный магазин. Вскоре у него появились инвесторы, а «Книга за книгой» превратилась в сеть из восьми магазинов. После кризиса 2008 года Овчинников был вынужден продать свою долю за бесценок из-за долгов. Про эту историю журналист Максим Котин написал книгу «И ботаники делают бизнес». В 2011 году Федор открыл в Сыктывкаре первую пиццерию «Додо Пицца».

Я нагло скопировал модель Papa John's

— Ты же и сам начал с копирования? Несколько месяцев работал в Papa John's?

— Конечно. Я нагло скопировал модель Papa John's. Любые попытки запустить с нуля что-то суперинновационное обычно проваливаются, потому что у начинающей компании недостаточно ресурсов, чтобы экспериментировать. У меня была одна задача на старте — выжить, а потом уже начинать реализовывать свои идеи. Я изначально пришел в этот бизнес с большой идеей — создать продукт на стыке IT и офлайнового бизнеса. Но для этого мне нужно было взять велосипед Papa John's, научиться на нем ездить, а потом думать, как его улучшать.

— А что ты улучшил в Papa John's?

— Основное наше отличие сегодня, что «Додо Пицца» — это IT-компания, ядром которой является информационная система Dodo IS. Мы создали веб-сервис для управления пиццерией, который объединяет в себе всю цепочку создания ценностей: тут есть сайт, call-центр, система управления сменой, приложение для курьера, приложение для сотрудника. У нас даже кассы работают в браузере.

— А зачем?

— Интернет дает возможность моментально вводить инновации. Мы каждую неделю обновляем систему, и во всех пиццериях что-то меняется. Как Tesla обновляет прошивку машин по всему миру. Завтра появятся, допустим, печки с доступом в интернет, и мы будем управлять ими удаленно.

Понятно, что сейчас об IT не думает только ленивый предприниматель, но мы все это начали делать изначально. Мы не ресторанная компания, которая пытается автоматизировать процессы, а IT-компания, которая продает пиццу. Айтишники идут на кухню и думают, как и что там оптимизировать, а обычно все наоборот.

— За неделю до Нового года ваша IT-система отменила 10 тыс. транзакций и вернула клиентам почти 8 млн руб. Почему это произошло?

— Это было серьезное испытание. Мы осознали, как сильно могут масштабироваться ошибки, когда твой бизнес так сильно централизован и автоматизирован. Из-за неправильного переноса данных наша тестовая версия системы получила доступ к реальным клиентам и отменила эти транзакции, посчитав их некорректными. Первопричины, пожалуй, типичны для стартапа: когда ты развиваешься в условиях ограниченных ресурсов, тебе приходится жертвовать безопасностью ради скорости развития. К счастью, у нас получилось избежать серьезных потерь: мы вернули все деньги, потеряв на комиссиях около 200 тыс. руб.

— А пример какого-либо очевидного преимущества Dodo IS можешь привести?

— Вот, например, типичная проблема общепита — высокая текучка персонала. Мы ввели такую функцию, как личный кабинет сотрудника. Человек видит, сколько он смен отработал, какую зарплату получил. Он может сам формировать свой график. Но мы хотели еще и коммуницировать с сотрудниками. У нас их сейчас 1,5 тыс. по всей стране — они видят изнутри все проблемы. И мы ввели постоянный опрос: сотрудник анонимно оценивает работу пиццерии. У нас появился «индекс счастья». Он коррелирует с текучестью кадров, с продажами, можно сразу же начинать с этим работать.

— И как работать? Зарплату всем недовольным поднять?

— Нет, объяснять франчайзи, что есть серьезные проблемы. Все прозрачно, все видят рейтинг всех пиццерий, партнеры соревнуются между собой. Мы даже создаем медиаплатформу для франчайзи, чтобы доносить новости, объяснять свои решения. Мы должны управлять общественным мнением.

— Это как государство в государстве?

— Да, похоже. Есть четкие правила игры для франчайзи. Например, работает система тендеров на города: франчайзи борются друг с другом за право открыть точку, например, в Москве. Мы стремимся создать некое законодательство, которое решает все конфликты. Если ко мне приходит человек и говорит: а давай я больше денег заплачу, и мы решим вопрос — я отвечаю примерно так: сейчас мы решим в твою пользу, но завтра это сделает тебя незащищенным. Всегда найдется кто-то, у кого денег больше.

— То есть это демократическое государство?

— Больше похоже на конституционную монархию, потому что окончательное решение все-таки за компанией. Всегда будет конфликт интересов, потому что я нацелен на долгосрочные интересы, а для многих франчайзи важнее краткосрочные.

19 тыс. экземпляров — совокупный тираж книги о Федоре Овчинникове «И ботаники делают бизнес»

163 пиццерии было в сети «Додо Пицца» на 17 января 2017 года

186 инвесторов у управляющей компании «Додо Пицца»

102 млн роялти заплатили франчайзи с января по ноябрь 2016 года

60 минут — за такой срок «Додо Пицца» обязуется привезти пиццу, в противном случае ее дарят клиенту

С безумными планами пошел по инвестиционным фондам

— Ты смог найти для своего «государства в государстве» внешнее финансирование: провел не IPO, но частное размещение и сумел привлечь множество инвесторов. Как это работает?

— В 2013 году у нас было 15 пиццерий и грандиозные планы. Чтобы их реализовать, нужны были длинные деньги. Я, как мне казалось, очень хорошо подготовился, написал план, что к 2020 году у нас будет 2,5 тыс. пиццерий и выручка $1 млрд. И с этими безумными планами пошел по инвестиционным фондам. Никакого энтузиазма не увидел. И я решил обратиться к людям через свой блог. Мы придумали схему, как легально привлечь деньги от большого количества людей.

— И как?

— Есть российское ООО «Пицца Венчур», которое владеет пиццериями и информационной системой. Создается новая компания на Британских Виргинских островах (BVI), которая является акционерным обществом в рамках английского права. Не потому, что это офшор, а потому, что нам нужно было английское право, а BVI — самая дешевая юрисдикция. Денег-то у нас не было. Инвестор одалживает российской компании деньги на три года.

— На руки при этом он что получает?

— Обычный договор займа под мое личное поручительство под 4% годовых в долларах. А также опцион на покупку акций компании в BVI по оговоренной цене. И когда заем подходит к концу, опцион вступает в силу. Инвестор продает этой западной компании наш долг, а она ему отдает свои акции из оценки всей компании в $29 млн. В итоге получается, что инвестор владеет акциями компании в BVI, а она владеет российским юрлицом. О том, что это называется convertible notes, я узнал, лишь когда все это уже запустил.

— Я не понимаю, как акционер может продать свои акции?

— В нас инвестировали люди, которые в нас поверили. Первая гарантия: инвесторы до текущего момента еще даже не владеют акциями. У них есть заем, который я лично обязан вернуть. Процесс конвертации займов в акции уже начался, закончится он в октябре 2017 года. Если люди перестают мне доверять, то могут просто вернуть свой заем. Но пока такого прецедента не было. У нас последняя оценка бизнеса — это $50 млн.

— Откуда ты эти оценки берешь? Акции же не торгуются.

— Фактически это та оценка, по которой заходят сейчас инвесторы. В 2017 году у нас будет уже 400 заведений. А недавно Domino’s Pizza купила немецкую франчайзинговую сеть из 200 пиццерий за $80 млн. И эта сеть вообще не растет, а мы растем в два-три раза за год и считаем, что сейчас стоим $50 млн. Мы инвестору показываем нашу финансовую модель, планы, он говорит: «О'кей, я верю, что вы стоите $50 млн».

— Но вот завтра начались проблемы, рухнула IT-система, пришла программа «Ревизорро», все что угодно. И все эти люди сказали: Федор, стоп, верни наши деньги. Компания выживет?

— Конечно, мы выживем. Мы должны инвесторам сегодня чуть больше 100 млн руб., это меньше годовой EBITDA.

У нас нет бренда

— Почему, толком не освоив ключевой в России рынок — московский, вы открываетесь в США, Китае и Англии?

— В Штатах мы открылись со страху. Я не получил поддержки в фондах и стал привлекать частные деньги через краудинвестинг. Начали приходить первые инвестиции по 0,5–1 млн руб., и тут началась война на Украине. Все взяли паузу, частные инвесторы перестали вкладывать деньги — у нас появилась серьезная вероятность кассового разрыва. Сеть приносила убытки, первую прибыль компания заработала лишь в 2016 году. В декабре 2014 года еще и доллар падает, я понимаю, что все может загнуться.

Я написал письмо Стиву Грину, издателю американского журнала Pizza Magazine, что мы хотим открыть пиццерию в США. Он предложил пообщаться. Я приехал в его родной город Оксфорд, и Стив вдруг предложил там открыть пиццерию, а его журнал будет о наших приключениях писать. Вы же готовы быть открытыми, спрашивает. Да не вопрос.

— Как дела там?

— Хорошо, пиццерия прибыльная. Она начала работать в марте 2015 года, в ноябре 2016-го выручка была $42,8 тыс.

— А тебе не кажется, что основа твоего успеха в России все-таки не Dodo IS, а узнаваемость в предпринимательской среде. То есть ты смог вокруг себя собрать практически секту. В Штатах же Федор Овчинников — никто. Там будет какая-то раскрутка тебя?

— Нет-нет, там, я думаю, основную роль сыграет Алена Тихова, управляющая пиццерией. Это образ, который американцев вдохновляет. Красивая и умная девушка из России, занимающаяся пиццей и живущая в Миссисипи. Наш план сейчас — за два года открыть три-пять собственных пиццерий в Америке, создать историю успеха и потом начать уже масштабироваться через франчайзинг.

— В США вы пошли со страху, а в Китай?

— Все страны, кроме США, это франчайзинговые пиццерии. И там мы ориентировались на людей. Если мы видели, что франчайзи — классный предприниматель, то принимали решение с этим партнером работать. Где-то, может быть, я поспешил…

— Где?

— В Англии я бы сейчас отказался, может быть, от проекта, но мы уже взяли обязательства. Это просто уже too much, слишком много расфокусировки.

— Представляешь, сейчас, например, в Москве появится франшиза какого-нибудь нигерийского бренда общепита. Да кому она нужна будет?

— А какая разница, если продукт хороший? В нашей франшизе бренд не является ценностью вообще, у нас нет бренда. На мировом рынке уже есть узнаваемые марки, и тут появляется какая-то «Додо Пицца». У нее есть технология управления бизнесом. И если эта технология конкурентоспособная, какая разница, из Нигерии она или из Австралии?

— Но у тебя нет пока ни одного англо-китайскоговорящего франчайзи. Все связаны с Россией и говорят по-русски.

— У нас не было такой цели — привлекать именно местных франчайзи. Но в Китае, кстати говоря, в отличие от США, мы будем действовать быстрее, и мы в этом году уже хотим продать настоящим китайцам франшизы.

— Почему?

— Потому что в Китае нужно как можно быстрее ввязываться в бой. Рынок очень динамичный. Мы уже понимаем, что наша бизнес-модель там работает; теперь нужно понять, как с китайцами выстраивать отношения. А это не поймешь, пока не ввяжешься в драку. Китай — это просто иная реальность. Конкуренция очень низкая. Если твой продукт хорош, то его просто сметают. Это, знаешь, как 1990-е годы в России в плане спроса, только людей живет побольше.

Там очень развит стрит-фуд, но хорошо упакованных, технологичных франшиз мало. И мы же не конкурируем с «чифаньками», как не конкурируем в России с шаурмой. К нам идут люди достаточно обеспеченные. Сыр в Китае — это новый продукт, а пицца достаточно дорогая. Но при этом продажи пиццерии растут на 100% в месяц. Второе заведение на днях открылось в Ханчжоу.

— То есть в 2017 году для тебя ключевой рынок — это Китай?

— Нет, основной челлендж для нас — это рост сети в России. Мы арендовали офис в Москве, уже невозможно только в Сыктывкаре работать. Планируем около 40 пиццерий открыть в Москве к концу года. Россия — растущий для нас рынок и очень понятный.