Давид Ян: Бизнес не терпит эгоизма

О Давиде Яне.

КТО

Давид Ян, 49 лет. Живых и активных аксакалов российского IT не так много, но Ян определённо один из них.

ЧТО

Очень много всего. Компания ABBYY, гаджет Cybiko, сеть кафе (ArteFAQ, «Сквот», FAQ-Cafe, «Сёстры Гримм», DeFAQto, Ferrein), образовательный фонд и «гимназия будущего» Ayb, ресторанная система автоматизации iiko. В нулевые годы Давид активно занимался развитием движения флешмобов, пока спецслужбы не поставили под контроль какую бы то ни было уличную активность. А ещё у него есть умный поисковик Findo, мобильное приложение для оплаты счёта в ресторанах Plazius и бесчисленное количество более мелких проектов и самый новый Yva.ai — ИИ-система вовлечения сотрудников, повышающая продажи и предупреждающая проблемы до того, как они возникли. Может показаться, что фокус Яна размыт, но на уровне сверхконцепции в его голове всё лежит строго по полочкам.

КАК ЗАРАБАТЫВАЕТ

Везде по-разному. Наиболее доходным активом Яна является ABBYY. Финансовые показатели компании не раскрываются, но наблюдатели оценивают выручку в диапазоне 100–200 миллионов долларов в год. Ещё один локомотив в портфеле Яна — iiko, система автоматизации и управления ресторанами. Она динамично растёт, ею пользуются уже более 22 000 заведений общепита по всему миру.

КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА

«В конечном счёте всё упирается в один вопрос — что заставляет людей создавать что-то новое, ставить себе цели и достигать их. Честно говоря, меня само существование этого вопроса удивляет. Что заставляет людей есть, спать, любить? Я думаю, желание действовать — это такое же обстоятельство непреодолимой силы. Оно неистребимо в людях с предпринимательской жилкой. Как у людей с инженерной жилкой неистребимо желание создавать новые технологии. У людей с научной жилкой — открывать новые законы, и не важно, будут ли они приносить кому-то пользу или нет. Это базовая потребность человека, инстинкт преобразования окружающего мира — такой же сильный, как инстинкт самосохранения или продолжения рода. Вопрос в другом — что заставляет кого-то этого НЕ делать?»

Три вида боли

Чтобы понять, нужен будет твой бизнес кому-то или нет, имеет смысл обратиться к одной простой околомедицинской метафоре. Представим, что есть боль. Боль, которую ты лечишь. Она должна быть острой и реальной, а не вымышленной. Пытаться лечить лёгкое покраснение мизинца, которое проходит через день, может быть, и нужно. Но если боль не острая, то будет очень сложно заставить кого-то купить продукт. Да, проблема не вымышленная, мизинец действительно краснеет, но уровень жизни хозяина мизинца от этого страдает не сильно.

Теперь предположим, что боль острая, но больных очень мало, их сложно вычислить и обнаружить, коммуникационные каналы по каким-то причинам не работают или отсутствуют. Это тоже тревожный сигнал. Это значит, что потенциал рынка маленький, масштабирование либо невозможно, либо слишком дорого — Customer Acquisition Cost будет чрезмерно высокий.

Нужно, чтобы боль была реальной и распространённой. Вот две недели у человека болит голова настолько, что он не может ходить на работу, — это настоящая проблема, она мешает качеству жизни. И таких людей — миллионы. И они уже готовы сами искать волшебную таблетку, но пока не находят. Вот это уже та предметная область, с которой стоит работать.

Второе, о чём стоит задуматься, — возможно ли вообще создать такую таблетку. Может ли компания создать медикамент, чтобы решить эту проблему, вылечить боль рынка.

И третье — сможет ли компания доставить эту таблетку до больных.

Эти три ключевые вещи существуют в любом новом бизнесе. Основные проблемы стартапов обычно концентрируются в первом или третьем пункте. Вы ошибаетесь или в наличии реальной боли, или в способности доставить таблетку больным. Технологии чаще всего не проблема. Ведь инженерам только дай что-нибудь сконструировать. А вот простой разговор с человеком на предмет того, где и что у него болит, — это задача совсем другого порядка. И эти два пункта — первый и третий — многие стартаперы склонны недооценивать.

Наличие какой-то прорывной технологии или уникального продукта ослепляет, всё остальное начинает казаться второстепенным. А это не так. Часто ко мне приходят какие-нибудь люди с идеей, и, когда выясняешь, интересовались ли они вообще у кого-нибудь, нужно это рынку или нет, оказывается, что никого и ни о чём они не спрашивали. Им и так всё ясно.

Важно в какой-то момент наступить своей песне на горло, взять бумажку, нарисовать анкетку, прототипчик и пойти в поля. В кафе на University Avenue или в Ferrein и — разговаривать, разговаривать, разговаривать с живыми людьми. Или, если вы совсем уж интроверт, можно воспользоваться инструментом AYTM — Ask Your Target Market, очень качественный ресурс. Это онлайн-платформа, на которой за несколько часов ты можешь показать тысяче человек свой проект и выяснить, что они об этом думают, стали бы они пользоваться твоим продуктом или нет.

Сколько нужно работать?

Я замерял: на основной проект, которым я занимаюсь, у меня уходит 70 часов в неделю, на все остальные — 10. Уверен, адепты цитаты Стива Джобса про работать не 12 часов в день, а головой, сейчас прибегут и будут ругаться. Безусловно, хороший менеджер работает столько, сколько надо. Вот только эта формулировка действует в обе стороны — надо бывает не только очень мало, но и очень много.

Ты можешь работать меньше, если тебе очень повезло с топами, которые могут правильно принимать решения и снимать половину твоей головной боли. Но может ли мать в субботу и воскресенье не думать о своём новорождённом ребёнке, потому что у неё выходные? Он ведь плачет, у него животик болит! Вот так и с бизнесом.

Если руководитель будет работать 40 часов в неделю, я не верю, что сотрудники будут работать больше. Я не верю, что стартап можно делать по часам. Может быть, я неправильно что-то делаю. Но если походных консервов хватает на два месяца и у тебя есть выбор — идти 8 часов в сутки или 18, —что ты выберешь?

Почему два лучше одного

Некоторые бизнесмены не придают особого значения конференциям и прочим профессиональным сборищам, считают это напрасной тратой времени и ярмаркой тщеславия. Я тоже очень долго не до конца понимал смысл таких тусовок, пока на одной из них практически случайно не привлёк $10 млн в Cybiko.

Я прилетел на PC-форум, который проводила Эстер Дайсон в Аризоне. Cybiko только-только направлялись в производство, а работающие прототипы можно было пересчитать по пальцам. С одним из них я и прилетел. Толпа была предельно разношёрстной, среди инвесторов и разработчиков затесалась даже актриса Вупи Голдберг — она долго расспрашивала меня, как работает функция знакомства на Cybiko.

А потом ко мне подошёл Йосси Варди, ключевой инвестор ICQ. Он увидел Cybiko и сказал, что это самое большое изобретение человечества после MP3. Я, конечно, отшутился, что это самое большое изобретение человечества после ICQ. Но он был настроен серьёзно. Варди попросил дать ему это устройство, чтобы он показал его Стиву Кейсу (СЕО America Online, на тот момент крупнейшего в США интернет-провайдера). Я тогда ещё не знал, кто это, и сначала не хотел отдавать единственный Cybiko. Это был только первый день, конференция продолжалась, нужно было как-то демонстрировать, что мы изобрели. Я пообещал Варди подарить Cybiko в конце форума, но он уезжал в тот же день. «Или ты мне даёшь это устройство, и я показываю его Стиву Кейсу, или улетаю без него», — отрезал он.

Я понимал, что объяснять на пальцах потенциальным инвесторам возможности Cybiko — это полный идиотизм. Я сидел и не мог решиться — дать или не дать. В итоге, решив, что совершаю самую ужасную ошибку в жизни, я отдал Cybiko и остаток дня просто очень убедительно рассказывал про революционный компьютер, с помощью которого можно чатиться, знакомиться и так далее. Выглядело довольно нелепо.

К концу дня я смирился с мыслью, что время, деньги и устройство потеряны напрасно. Но на следующий день мне позвонили. Это был человек из приёмной Стива Кейса. Через два дня я уже был у него в Орландо. Вместо отведённых 45 минут мы проговорили два часа. Там были CTO, CFO, CEO — в общем, весь руководящий состав AOL. Им всё понравилось, и они решили инвестировать в компанию $10 млн.

Как собрать команду

Опыт практически всех моих проектов показывает, что хорошая команда на начальном этапе собирается из друзей. Бизнес — это поход в неизвестность с очень тяжёлыми последствиями, которые тебе грозят, если ты не доберёшься до цели. В отличие от реального похода, в бизнесе очень часто обратного пути просто нет. Ты или доходишь до цели, или по дороге у тебя кончаются консервы и ты замерзаешь от голода и холода. Точного маршрута при этом нет, карты нет, GPS нет, ты держишь курс по пачке «Беломора». Кого брать в такой поход?

Конечно, ты можешь дать объявление в интернете, откликнутся какие-то люди. Но как они поведут себя в тяжёлой ситуации? Об этом лучше знать, пока вы не вышли из дома. Если говорить про наёмных сотрудников, early employees, то тут может быть микс из друзей и людей по объявлению. Но когда вы придёте к инвесторам, они обязательно спросят, как долго фаундеры знают друг друга. Если шесть месяцев или год — это не очень хороший сигнал. К гадалке ходить не надо — проблемы бывают в любых, даже самых успешных компаниях. И неизвестно, во что всё это выльется.

Разумеется, при таких рисках есть соблазн быть единоличным основателем бизнеса. В одну голову проще принимать решения, ни с кем не нужно договариваться. Но эта простота иллюзорна. Золотое правило гласит: есть идея — ищи сооснователя. Учёные подсчитали, что среди успешных компаний число кофаундеров составляет 1,97–2,03. Стартап с одним основателем существенно понижает вероятность успеха и даже просто возможность привлечь первый раунд инвестиций.

Но даже идеальный тандем основателей ещё не гарантирует долгосрочного устойчивого роста. Во-первых, у любых кофаундеров всегда есть возможность перессориться. Во-вторых, одна из самых серьёзных проблем успешно развивающейся компании — это кризис компетенции отцов-основателей.

Если у тебя всё хорошо и есть возможность нанимать лучших специалистов на рынке, то возникает естественный вопрос: что делать с теми, кто стоял у истоков, но не успевает развиваться так же динамично, как рынок и сама компания. И это не история об аутсайдерах. Просто редко так бывает, что основоположники и команда первого призыва имеют настолько запредельный потенциал, чтобы развиваться в том же темпе, что и компания. Скорее всего, в какой-то момент они начнут отставать, становиться тормозом. К этому надо быть готовым и не воспринимать происходящее как трагедию или предательство. Лучше договориться друг с другом обо всём заранее. Например, о том, что при успешном развитии, когда профессиональный уровень кофаундеров и early employees окажется ниже требуемого, на позиции CEO, CTO и других ключевых людей мы будем нанимать компетентных специалистов.

Если же у команды первого призыва возникает запрос на неприкосновенность, то тут ответ должен быть очень простой и жёсткий: дружба дружбой, а служба службой. Задача основателей — породить бизнес, как задача родителя — породить дитя. Но и ребёнок, и бизнес — это самостоятельные существа. И ключевая задача основателей — дать возможность бизнесу в какой-то момент расти самостоятельно. Развитие не терпит эгоизма.