Михаил Кучмент: Привлечем инвестиции - будет очередь

В 2008 году Михаил Кучмент делал первые шаги в мебельном бизнесе (франшиза австрийского бренда Kika) вместе со своим партнером Александром Зайонцем. Почти десять лет спустя за успехи в развитии мебельной сети Hoff Кучмент был назван предпринимателем 2017 года в России.

О том, как эффективно запускать магазины в Москве и регионах, чем Hoff лучше IKEA и какой путь проделывает российский диван до своего покупателя, рассказал бизнесмен.

«В IKEA и близко такого ассортимента нет»

— Чем вы особенно гордитесь в конце 2017 года?

— Тем, что мы продолжаем расширять географию и открывать новые магазины — у Hoff теперь 22 гипермаркета и 10 магазинов в форматах Hoff Home и Hoff Mini. Мы перевыполнили план по обороту — хотели сделать 25 миллиардов рублей, а получилось 26. Половину этого перевыполнения дал интернет, где мы продали на 3,6 миллиарда.

— Давайте я сразу разбавлю эту бочку меда. Я изучала отзывы ваших покупателей — многие жалуются на проблемы с доставкой. Человек заказал кухню и неделями ждет, когда она до него доедет.

— К сожалению, задержки иногда бывают. Мне даже в соцсети люди пишут с просьбами разобраться. Первая задача — снизить количество таких жалоб. Вторая — лучше и оперативнее с ними работать. Проблема связана с тем, что мы последние годы очень быстро росли, опережая бизнес-процессы. Сейчас мы значительные ресурсы бросаем на клиентский сервис. Это наша приоритетная точка роста.

 — Почему вы не озвучиваете свою прибыль?

— Пока не хотим. Hoff — прибыльная компания, фактически без долга. Сейчас мы новые магазины открываем, только если аренда — это процент с оборота. И смотрим, на каких участках бизнеса можем быть эффективнее — в логистике, маркетинге, отношениях с арендодателями и так далее. Каждый год у нас структура расходов к обороту должна уменьшаться. То есть это такая бесконечная работа: мы росли-росли, а сейчас подтягиваем тылы.

— У вас есть убыточные гипермаркеты?

— Есть те, что на грани, — их доходность меньше, поскольку мы переплачиваем за аренду, которая изначально была не на проценте с оборота. Но большинство гипермаркетов не только в плюсе, но еще и генерят прибыль, покрывающую расходы центрального офиса. Думаю, что однажды мы станем компанией с оборотом 50 миллиардов рублей, а потом и 100.

— 100 миллиардов рублей — это оборот IKEA в России. Вы правда надеетесь ее догнать?

— Психологически для нас это было бы приятно. Но я не думаю, что мы здесь все спим и видим, как ее обогнать. Наша задача — продолжать строить эффективный бизнес и зарабатывать деньги. На рынке мы сейчас вторые по продажам после IKEA.

— Объясните на пальцах, как можно конкурировать с IKEA, которая сама себе строит торговые центры и существует на российском рынке с 2000 года?

— Конечно, у нее огромные преимущества. Благодаря «Мегам» IKEA создает себе сильное коммерческое окружение и мощный трафик покупателей. Но, как любая большая корпорация, она менее мобильна и гибка. Все ресурсы Hoff ориентированы на один рынок, мы гораздо ближе к российскому потребителю, чем IKEA. У нас быстрее происходит цикл разработки продукта, мы чаще обновляем модельный ряд. Пройдитесь по нашему магазину — ассортимент шире и интереснее и представлен в разных ценовых категориях.

Считаю, что IKEA — заложник своего глобального формата. Простой пример: они продают матрасы, которые производятся в России, но ткань для этих матрасов делает завод в Португалии. И если завтра они решат это производство локализовать и перенести к нам — что правильно, поскольку ткань надо делать в России — им придется закрыть фабрику в Португалии. А она работает на несколько стран. То есть где-то хорошо быть глобал, а где-то нет.

— Кстати, про цены. Я искала себе офисное кресло для работы, и показалось, что у вас дороговато.

— Ой, ну давайте вместе смотреть (Михаил открывает приложение Hoff на смартфоне). Вот, у нас есть и за 4 тысячи рублей, а со скидкой даже за 3 тысячи можно найти. Вот для геймеров модное, а вот шикарное, мягкое, в нем утонуть можно. В IKEA и близко такого ассортимента нет.



— Весной вы начали работать на площадях IKEA — открыли свой первый гипермаркет в «Мега Белая дача». Как вам это сотрудничество?

— Гипермаркет работает в рамках наших ожиданий. Площадь у нас небольшая, 3,8 тысячи квадратных метров, хотелось бы иметь там магазин покрупнее. Но для нас это идеальная синергия — когда Hoff и IKEA рядом. Это удобно для покупателей. Тот случай, когда сумма двух единиц равняется трем.

— Какая у вас арендная ставка в «Белой даче»?

— Это коммерческая информация. У нас контракт с IKEA, и мы не можем рассказывать про условия.

— Вас не задевает, что люди идут сначала в IKEA и только потом к вам?

— Мы анализировали, и я точно знаю, что нас не выбирают по остаточному принципу. Да, у Hoff с IKEA пересечение примерно 80 процентов по покупателям. Но мебель — это такая категория, где люди редко могут купить все в одном месте. Что-то у нас, что-то у них. Поэтому ответ на ваш вопрос — нет, не задевает. Мне абсолютно все равно, куда человек придет сначала — к нам или к конкурентам. Хотя вариант, что сначала в IKEA, а потом к нам — предпочтительнее. При прочих равных он купит во втором месте, чтобы обратно не идти.

— Почему вы раньше не открывались в «Мегах»?

— Потому что туда очень сложно попасть, там очередь из желающих. Мы с 2014 года открывались только в большом формате — от 12 тысяч метров. И таких вакантных площадей в «Мегах» просто не было. Здесь возникла ситуация, что из «Белой дачи» ушла «Уюттера» и мы сели на ее место — тем более что подходили по концепции. Мы можем зайти в «Мегу» в двух случаях. Первый — когда закроется какой-нибудь условный Media Markt и появятся избыточные площади. Второй — когда будут построены новые моллы и мы будем договариваться, чтобы вписаться туда одним из якорей. У нас нормальные рабочие отношения с «Мегой», мы бы очень хотели иметь там и большой, и маленький форматы. Я бы с удовольствием открыл во всех их моллах Hoff Home.

— Если оставить в стороне «Мегу», общаетесь ли вы еще с кем-то из топ-менеджмента IKEA?

— Это крайне закрытая компания. Мы пересекались несколько раз на каких-то конференциях, все было очень официально. Ничего о себе не рассказывают, не озвучивают даже размер выручки. Мы, конечно, про них и так все знаем — как и они про нас. Но вот интервью у вас с ними бы не получилось — я почему-то в этом уверен.

«Аренда в „Европейском" — не для нашей бизнес-модели»

— Мы разговариваем с вами в «Авиапарке» — одном из крупнейших торговых центров Москвы. Как вам удалось попасть сюда в роли якорного арендатора?

— «Авиапарк» изначально проектировал магазин под нас. Когда разрабатывалась концепция торгового центра, девелопер планировал Hoff туда как потенциального арендатора.

— Почему именно вас?

— Потому что мы делаем формат Home Furnishing, который хорошо дополняет бизнес-модель DIY. Но в сегменте DIY-товаров сейчас большая конкуренция — агрессивно открывается «Леруа Мерлен» и теснит неэффективных игроков, которые уходят и освобождают площадки. У нас же известный бренд, и мы представляем интерес для торговых центров, которым важен трафик. Они лучше пригласят нас, чем неэффективных игроков DIY. Поэтому все девелоперы, которые строят сто тысяч метров и больше, находятся с нами в переговорах — чтобы в их ТЦ были 10 тысяч метров Hoff.

— Где бы вы хотели открыться, но не получилось?

— Как я уже сказал, я хочу быть во всех «Мегах», но они заняты. Возможно, я хотел бы открыть магазин в «Европейском», но не думаю, что те арендные ставки, которые там есть, применимы для нашей бизнес-модели. Не вижу смысла в том, чтобы иметь убыточный магазин. Но вообще мы уже есть во многих хороших торговых центрах — «Метрополисе», «Белой Даче», «Золотом Вавилоне», «Коламбусе», «Афимолле». Одна из наших задач — запустить формат товаров для дома Hoff Home во всех успешных моллах Москвы и регионов. А с форматом гипермаркета нам не обязательно быть в ТЦ, понимаете? Вы удивитесь, но наш лучший по обороту магазин — флагманский Hoff — это отдельно стоящий гипермаркет в Химках. Он не в ТЦ, там нет какого-то коммерческого окружения. То есть наши гипермаркеты — вполне самодостаточный формат.

— Как вы открываетесь в регионах? Есть какая-то бюрократия, коррупция, борьба за площади?

— Нет. Например, завтра мы захотим открыться, скажем, в Ижевске. У нас будет три предложения, и мы из них еще будем выбирать. Рынок сейчас однозначно на стороне арендатора, и именно поэтому это хороший момент для развития — все заработанное мы реинвестируем в новые магазины. У нас общие интересы: торговым центрам важно, чтобы мы больше продавали, а они больше зарабатывали на аренде. Им выгоднее, чтобы этаж заняли мы, а не «мебельная нарезка» с сотнями непонятных арендаторов, половина из которых не платит. Нам нравится присутствовать в торговых центрах, которые конкурируют с «Мегами» или развивают похожую концепцию. Например, в Воронеже имеется замечательный ТРЦ «Сити-парк Град», где есть АШАН, «Леруа Мерлен» и мы.

— Какая арендная ставка для вас высокая?

— Точно не будем смотреть что-то выше тысячи рублей за квадратный метр. Но мы стараемся мыслить не ставками, а процентом с оборота. Есть места, для которых и 500 рублей — высокая ставка. Но это условно: в Москве один уровень цен, в регионах — другой.

— Вы не можете открыться в центре Москвы из-за высокой аренды. А почему вас нет, например, в центре Екатеринбурга?

— Потому что там очень мало профессиональных ТЦ. Все, что в центре, строилось давно и под наш формат не подходит. Но в Екатеринбурге мы запросто можем открыть второй магазин — на другом конце города. Вот у нас в Краснодаре два гипермаркета, и они очень хорошо работают. Это был первый региональный город, где мы открыли два магазина. И там нет никакой каннибализации — емкость рынка позволяет.

— Правда, что вы хотите открыть гипермаркет в Крыму?

— Мы изучаем этот вопрос. Там есть рынок, хотя покупательная способность значительно ниже. Сейчас мы доставляем товары в Крым из Краснодара — используем наш региональный склад как логистический кластер. Очень ждем, когда откроется мост.

— Сколько сейчас занимает доставка в Крым?

— С учетом тяжелой логистики около недели.

«Российские фабрики уже выходят на экспорт»

— Вы как-то сказали, что в мебельной отрасли не очень высокий уровень поставщиков. Мнение изменилось?

— Оно эволюционировало вместе с отраслью. Сначала у меня был ментальный разрыв. Когда я работал в «М.Видео», в электронике, то общался с известными на весь мир производителями — Samsung, LG, Sony, Bosch. А потом я начал свой бизнес — и моими поставщиками стали маленькие мебельные российские фабрики. Было непривычно. Но с тех пор много времени прошло, и уровень поставщиков вырос, улучшилось качество продукции, отношения с ними стали прозрачнее и профессиональнее. Я рад, что мы внесли свой вклад и повлияли на качество этой индустрии.

— Я правильно понимаю, что валютный кризис 2014 года вам только помог?

— Да, без кризиса нам было бы хуже. Как выглядел мебельный рынок до девальвации рубля? Импорт и российская продукция делили его 50 на 50 процентов в деньгах. У Hoff доля импорта мебели была тогда порядка 30 процентов. Мы знали, что нужно сделать все, чтобы удержать цены в рублях, и все усилия бросили на это. Многие компании в кризис повели себя так: когда курс вырос в два раза, они на 30 процентов подняли цены и вообще не ощутили падения продаж. Маржа у них росла — ведь товары были закуплены по старым ценам, и все были счастливы. Только это была ловушка: они ровно на те же 30 процентов продавали меньше товара в штуках и теряли столько же покупателей.

— Как вы удерживали цены?

— За шесть месяцев мы локализовали почти весь импортный ассортимент, дали дополнительный бизнес российским фабрикам. Договаривались с поставщиками, чтобы они не поднимали нам цены и старались удержать себестоимость товара. Фабрики начали смотреть — а как им порезать косты, стать эффективнее? Как вариант — перестать покупать импортную ткань. В итоге степень локализации во всей цепочке стала выше. А нам удалось удержать рублевые цены. Кстати, IKEA их в 2014 году сильно подняла и только недавно опустила, подав это как маркетинговую активность. Мы же где-то в моменте пожертвовали маржинальностью, но вдолгую выиграли. В 2015 году Hoff вырос на 10 процентов по LFL, в 2016 году — на 18 процентов, и в этом году растет на 12 процентов.

— Вы действительно считаете, что в России можно делать приличную, красивую мебель?

— В сегменте премиум мы по-прежнему продаем немецкие кухни, но в массовом сегменте у российских фабрик качество скорее лучше, чем хуже. Продукт конкурентоспособен. Как выглядит наш поставщик? Это компания в небольшом городе, где живут 100–200 тысяч человек. Скорее всего, она входит в тройку крупнейших работодателей. Управляет ей предприниматель, который, как правило, сделал бизнес с нуля, и он для него основной. Он может не очень хорошо говорить по-английски и вряд ли прочтет в Facebook наше с вами интервью. Но это не мешает ему ездить в Европу, перенимать оттуда новейшие дизайн и технологии, инвестировать в свое развитие. Я вижу, как некоторые наши фабрики уже выходят на экспорт и достойно конкурируют на европейских и азиатских рынках. Hoff для них — значимый партнер, доля наших заказов в их обороте занимает от 20 до 50 процентов.



— Расскажите, как у вас в магазине появляется новый диван. От «а» до «я».

— Редко бывает, что мы начинаем продавать что-то абсолютно новое — например, какой-нибудь ярко-красный треугольный диван. Идея всегда отстроена от запросов покупателей и от продукта, который можно улучшить — например, поменять механизм или цвет обивки — после чего его продажи сразу пойдут вверх. Наши категорийные менеджеры ездят по международным выставкам и набираются там разных идей. Если что-то понравилось, они думают, как это локализовать в России. Мы понимаем, что диван условно должен стоить в розницу 19 990 рублей, и тогда это будет хит продаж. И приходим к нашим поставщикам с предложением просчитать новую модель с такими вот параметрами. Если нас устраивают цена, качество и скорость — мы запускаем ее в производство. Через три месяца диван уже будет стоять в магазинах.

— Какая у вас сейчас степень локализации товаров?

— В мебели — до 90 процентов. Производство товаров для дома в России не развито вообще, поэтому там доля импорта около 40 процентов. Там, где у нас прямой импорт, маржа выше. Но есть и обратная сторона: мы получаем менее эффективные бизнес-процессы. Это всегда долгий цикл поставки, деньги заморожены в товаре. Поэтому нам гораздо удобнее работать с российскими поставщиками.

— У вас есть ролевые модели? На кого смотрите?

— На всех значимых игроков — IKEA, различные российские и европейские сети. На американском рынке мне нравится, что делают Bed Bath & Beyond и онлайн-ритейлер Wayfair.

— Сколько у вас эксклюзивной продукции?

— Половина. Мы находимся в бизнесе разработки продуктов, и у нас сейчас большой портфель собственных торговых марок. Если вы зайдете в отдел постельного белья, то увидите, что вся упаковка выполнена в едином стиле, и под разными брендами продаются товары разных ценовых категорий. Думаю, что через несколько лет наш ассортимент будет на 100 процентов эксклюзивным. Возможно, у нас появится своя лаборатория дизайна Hoff.

— Известно, что вы и ваш партнер Александр Зайонц вложили в бизнес несколько десятков миллионов долларов. Назовете точную цифру?

— Нет, но если бы мы завтра хотели продать какой-то кусок компании, то получили бы оценку, которая существенно превышает наши инвестиции даже в долларовом эквиваленте.

— Вам поступали предложения о продаже?

— Интерес к нам есть. Более того, если завтра мы напишем, что хотим привлечь инвестиции, условно $50 миллионов, вокруг нас выстроится очередь. Сегодня высокий спрос на такие активы, как наш, потому что Hoff быстро растет, и при желании вокруг него можно выстроить целую экосистему сопутствующих бизнесов. Но сейчас нам для развития достаточно той операционной прибыли, которую мы генерим. Поэтому о продаже не думаем и переговоры ни с кем не ведем.

— Когда вы откроете магазины за границей?

— Думаю, что однажды та компетенция, которая у нас есть в создании продуктов и в управлении их себестоимостями, позволит нам выйти на международные рынки. Но выйти как? Вот в чем вопрос. Тиражировать Hoff в Китай или развивать сеть в каком-то другом розничном секторе? Рынок Европы насыщен такими форматами, как наш. И там совсем другие потребительские предпочтения — я понял это, еще когда мы сотрудничали с австрийцами и открывали магазины Kika в России, ориентируясь на европейский ассортимент. Потом нам в ряде категорий пришлось его на 100 процентов поменять.

Иногда я думаю, что у Hoff могло бы получиться в США, где из-за давления интернета пустуют и высвобождаются площади и офлайновая аренда дешевеет.



— Сколько времени вы еще будете заниматься Hoff? Есть желание переключиться на другой бизнес?

— Пока я получаю от этого бизнеса бесконечный драйв. Свои менеджерские качества я могу проявить, когда уже есть работающая бизнес-модель и ее нужно масштабировать. Именно в этой фазе компания сейчас и находится. Могу честно сказать — я не самый эффективный стартапер. Опыт строить с нуля — хороший, но вряд ли бы мне захотелось еще раз его пережить. Когда в самом начале были трудные времена, жена сказала мне: «Не переживай ты так, расти компанию, как детеныша». Ребенок уже вырос и повзрослел. Дальше, может, построим еще один розничный бизнес, близкий к мебели и нашему формату, либо вплотную займемся конкретным сегментом. Будем смотреть.

«Приехал в Америку и почувствовал — не мое»

— Из какой вы семьи? Как вам жилось в советские времена?

— Мой папа — профессор, ученый-физик. Ему 80 лет, и он до сих пор работает, заведует лабораторией. Мама закончила консерваторию и всю жизнь проработала в московской филармонии. То есть у нас была интеллигентная советская семья, которая жила вполне достойно. Не как семья заведующего гастрономом, конечно, но нормально. У нас была трехкомнатная квартира.

— Что произошло, когда Союз распался?

— Пришлось затянуть ремни. Как-то раз папа пришел домой и сказал, что зарплата у него теперь два доллара в месяц. В начале 90-х вся страна была нищая. Но нам все равно было полегче: отца начали выпускать в поездки в капстраны, он ездил по коротким контрактам, работал за рубежом. Платили ему немного, но этих денег хватало, чтобы выжить. Я как раз тогда поступил в МФТИ, обитал в общежитии в Долгопрудном. Перебивался случайными подработками, плюс помогали родители.

— Вы сами могли пойти в науку?

— Да, передо мной был серьезный выбор. После второго курса института я стажировался в MIT и мог там остаться. Сложно это объяснить, но тогда мне не понравилось в Америке. Почувствовал, что не мое.

— Что-то не верится. Вы приехали из совка, где не было ничего, в Штаты, куда хотели сбежать примерно все.

— Ну вот так получилось. В 1992 году мне многое там понравилось, но многое и оттолкнуло. Вот сейчас я очень люблю Америку. Видимо, это та страна, которая, если у тебя есть деньги, воспринимается абсолютно по-другому. Я прекрасно понимал, что единственный вариант для меня заниматься наукой — уезжать из России. А я и уезжать не хотел, и к науке не было рвения. Когда у меня уже были серьезные успехи в бизнесе, папа все еще не расставался с идеей, что из меня может получиться ученый. Для него и слова-то такого не было — «бизнес». Что это? Кто-то вертолеты продавал, кто-то сникерсы — полный разброс. И только когда мне под 30 лет стукнуло, он понял, что я не передумаю.

— Какой была ваша первая зарплата?

— $600 в 1994 году — примерно, как $3 тысячи сейчас, хорошие деньги. Я пошел работать в компанию Samsung, о которой тогда мало кто знал, потому что миром правили Akai, Funai, Sony и Panasonic. Я считал, что первая работа как образование, которое поможет строить в бизнесе карьеру. Но были и ребята, которые сразу шли в бизнес — чтобы быстро заработать. Некоторые из них позже стали большими предпринимателями, но многие, увы, остались на уровне «купи-продай».

— У вас дочь поступила во ВШЭ. Почему не отправили ее учиться за границу?

— Потому что она не хотела. Понимаете, Даша не мыслит, как мое поколение — что на Западе лучше, чем в России. У нее была возможность посмотреть и сравнить — она с детства ездит за границу. Я уверен, что она получит здесь прекрасное образование, тем более что обучение ведется на английском языке, это совместный курс с Лондонской школой экономики. Вообще считаю, это наша большая проблема — думать, что за границей априори лучше. Это осталось с советских времен и на подкорке отложилось. Но Россия меняется. Когда я был на экономическом форуме во Владивостоке, то увидел город с мостами, красивее чем в Сан-Франциско. Не хочу дискутировать о том, нужно ли строить эти мосты, когда пенсия в стране 12 тысяч рублей. Но страна реально меняется к лучшему. Я много езжу и это вижу.

— Судя по вашему загару и фотографиям в Facebook, вы все время отдыхаете.

— Это только так кажется. Я просто грамотно планирую время. Выдались длинные выходные — оп, и я улетел кататься на лыжах. Но вообще отдыхать некогда — работы много.

— Что круче — рыбалка в Астрахани или отдых на Майорке?

— В дельте Волги отличная рыбалка, я был на «Ля Даче» у Тинькова. Я вообще считаю, что Астрахань — идеальное место для водных видов спорта типа вейкборда и вейксерфа. Если все там обустроить, то будет круто, но пока Майорка лучше.

— Поездка на Северный полюс входит в топ ваших многочисленных путешествий?

— Это правда. Мне повезло с погодой: был апрель, не очень холодно — всего минус 40 градусов. Так вышло, что я прилетел туда с Мальдив, где было плюс 30 — путешествие состояло из семи перелетов и заняло два с половиной дня. В лагере мы ночевали в палатках на льдине. Год назад такие же туристы, как мы, просидели на ней десять дней: лед треснул, трещина прошла посередине лагеря, и самолет не мог приземлиться и забрать людей. Мы такого экстрима не дождались.

— Где вы еще не были?

— В Африке, на сафари — где-нибудь в Кении или Намибии. Было бы здорово как следует изучить Южную Америку — Патагонию, Перу, Боливию. Очень хочется вернуться в Исландию и Новую Зеландию, где я уже был. А самое невероятное путешествие в моей жизни было по Штатам: с моим другом-пилотом мы облетели треть страны на маленькой «Сессне». Мы вылетели из Пало-Альто, добрались до Йеллоустоунского парка и озера Тахо. Потом — Солт-Лейк-Сити, Сиэттл, Орегон... Всегда поражаюсь, как в США развита частная авиация. Можно вызвать самолет, как Uber, и за адекватные деньги — час полета на самолете с пилотом стоит около тысячи долларов. То есть дешевле, чем бизнес-класс в России. Любой город с населением 10 тысяч человек в Штатах считает своим долгом иметь аэропорт.

— Как получилось, что вы болеете за московский «Локомотив»? Российская элита обычно благоволит «Спартаку» или «Зениту».

— В школе мне хотелось болеть за что-то свое, а не как все — за «Динамо», «Торпедо» или «Спартак». Начал ходить на матчи «Локо», еще когда он играл в первой лиге, и на его матчи собиралась тысяча человек. В команду мало кто верил, а я как раз люблю такие истории, они меня вдохновляют. И мне всегда очень нравился Юрий Семин. Я был на стадионе в Черкизово в 2003 году, когда «Локомотив» громил «Интер» со счетом 3:0. После победы, как сейчас помню, в одной из спортивных газет вышел огромный заголовок «Спасибо тебе, „Локо"».

— У вас есть друзья из списка Forbes? Те, которым можно позвонить в любой момент.

— Мне очень симпатичен Леонид Богуславский — нравятся его взгляды на жизнь и неутомимая жажда предпринимательства. Алексей Репик, основатель компании «Р-Фарм», — мой хороший друг, который недавно попал в список Forbes. Но дело не в списках, просто мне всегда интереснее общаться с людьми, у которых я могу чему-то научиться. Это и мой партнер по бизнесу Александр Зайонц, и партнеры по «Совкомбанку», братья Хотимские. Уверен, что все они однажды окажутся в Forbes.

— Как и вы?

— А вот здесь загадывать не берусь.