Пол Кругман, лаурет Нобелевской премии по экономике, однажды написал: «Продуктивность — это еще не все, но в долгосрочной перспективе это почти все».
Это важно. На земле не так много вещей, которые могут быть «почти всем». Производительность — это главный фактор процветания общества. И у нас есть проблема. В наиболее развитых экономиках Европы производительность обычно возрастала на 5% за год в 50-е, 60-е, в начале 70-х годов. С 1973 по 1983 год на 3% за год. С 1983 по 1995 год на 2% за год. Начиная с 1995 года менее чем на 1% за год. Такие же данные и в Японии. Такие и в США, несмотря на кратковременное восстановление показателей 15 лет назад и несмотря на все окружающие нас технологические инновации: интернет, накопленные знания, новая информация и коммуникационнные технологии.
Когда производительность растет на 3% в год, вы удваиваете жизненные стандарты каждое поколение. Каждое поколение вдвое богаче, чем его родители. Когда оно растет на 1% в год, понадобится три поколения, чтобы удвоить жизненные стандарты. И в этом процессе много людей будут менее обеспечены, чем их родители. У них всего будет меньше: меньше дома или вовсе без своего жилья, меньший доступ к образованию, витаминам, антибиотикам, вакцинациям — ко всему. Подумайте обо всех проблемах, с которыми мы все сталкиваемся. Обо всех. Скорее всего, они глубоко связаны с кризисом производительности.
Из-за чего возник этот кризис? Потому что главные принципы эффективности, эффективности в организациях, в менеджменте, стали контрпродуктивными по отношению к человеческим усилиям. В сфере общественных услуг — в компаниях и рабочем процессе, в том, как мы изобретаем и инвестируем, мы пытаемся научиться работать лучше. Возьмем святую троицу эффективности: четкость, оценивание, подотчетность. Они пускают под откос человеческие усилия.
Есть два способа увидеть и доказать это. Первый, который я предпочитаю, строгий и элегантный — математика. Но вариант с математикой занимает время, так что есть другой способ. Понаблюдать за эстафетой. Это то, чем мы займемся сегодня. Так будет живее, нагляднее и быстрее — это же эстафета. Надеюсь, что быстрее.
Финал чемпионата мира, забег среди женщин. Восемь команд в финале. Самая быстрая команда у сборной США. У них самые быстрые женщины на земле. Они фаворитки забега. Примечательно, что, если сравнить их со среднестатистической командой, скажем, сборной Франции, на основе их личных показателей в 100-метровых забегах и сложив личные показатели бегуний США, американки опережают француженок на финише на 3,2 метра. И в этом году сборная США в великолепной форме. Если сравнить их лучшие показатели в этом году, они опередят француженок на 6,4 метра, опираясь только на цифры. Мы посмотрим на заюеш. В какой-то момент вы увидите, ближе к концу, что Тори Эдвардс, четвертая бегунья США, впереди. Не удивительно — в этом году она получила золотую медаль в забеге на 100 метров. И кроме того, Кристи Гейнс, вторая бегунья в сборной США, — самая быстрая женщина в мире. На земле 3,5 млрд женщин. Где же две самые быстрые? В команде США. А две другие бегуньи в сборной США тоже неплохие.
Итак, ясно, что команда США выиграла войну талантов. Но позади средняя команда пытается догнать их. Давайте посмотрим на гонку.
Видео: французские спортивные комментаторы обсуждают гонку.
Ив Морье: Что же произошло? Самая быстрая команда не выиграла, это сделала команда помедленнее. К тому же, надеюсь, вы оцените мои глубокие исторические исследования, чтобы представить Францию в хорошем свете.
Но давайте не будем преувеличивать — это все-таки не археология.
Но почему? Благодаря взаимодействию. Когда вы слышите фразу: «Благодаря взаимодействию, целое стоит больше, чем сумма всех его частей», это не поэзия, это не философия. Это математика. У тех, кто несет палочку медленнее, палочка в итоге быстрее. Чудо взаимодействия: оно умножает энергию и ум в человеческих усилиях. Это суть человеческих усилий: как мы работаем вместе, как каждое усилие содействует усилиям остальных. Взаимодействуя, мы можем добиться большего с меньшими затратами.
Что же происходит с взаимодействием, когда святой грааль, иначе говоря, святая троица четкости, оценивания, подотчетности приходит в действие?
Четкость. Управленческая отчетность полна жалоб на отсутствие ясности. Ведомственные проверки, консультационная диагностика. Нам нужна ясность, нам надо четко обозначить роли, процессы. Как если бы бегуны в команде говорили: «Давай четко определим, где начинается и заканчивается моя роль? Я должен бежать 95 метров, 96, 97…?» Это важно, давайте говорить точнее. Если вы говорите 97 метров, на 98-м метре люди будут ронять палочку, независимо от того, подхватит ли кто-то ее или нет.
Подотчетность. Мы постоянно пытаемся переложить ответственность в чужие руки. Кто ответственен за этот процесс? Нам надо, чтобы кто-то отвечал за конкретный процесс. На примере эстафеты, если передача палочки настолько важна, нам нужен тот, кто бы четко отвечал за передачу палочки. Итак, в каждой паре бегунов теперь будет назначаться атлет, четко ответственный за то, чтобы взять палочку из рук одного бегуна и передать ее следующему. И у нас есть по крайней мере два таких. Что же, в таком случае, мы выиграем гонку? Этого я не знаю, но наверняка у нас была бы ясная картина, четкое разграничение ответственности. Мы будем знать, кого винить. Но никогда не выиграем гонку. Если задуматься, мы больше обращаем внимание на то, чтобы заранее знать, кого винить в случае неудачи, чем на создание условий для достижения успеха. Весь интеллект человечества расходуется на организационный порядок в городских структурах, системах обработки, но какова реальная цель? Знать, кого винить в случае неудачи. Мы создаем организации, которые могут потерпеть неудачу, но в согласии со всеми правилами, с кем-то точно ответственным за эту неудачу. Мы достаточно эффективны в этом — в неудачах.
Оценивание. То, что можно оценить, можно сделать. Смотрите, чтобы передать палочку, вам надо сделать это в правильное время, правильной рукой, с правильной скоростью. Но чтобы сделать это, вам надо вложить энергию в свою руку. Эта энергия в вашей руке, а не в ваших ногах. Она придет за счет уменьшения скорости, которую можно измерить. Вы должны заблаговременно крикнуть следующему бегуну, когда вы будете передавать палочку, дав сигнал о приближении, чтобы следующий бегун мог подготовиться в ожидании. И вы должны крикнуть громко. Но основная энергия будет в вашем горле, а не в ногах. В одно и то же время кричат сразу восемь человек. И вам придется узнать голос вашего коллеги. Вы не сможете уточнить: «Это ты?» Поздно!
Теперь давайте посмотрим забег в замедленном повторе и сконцентрируемся на третьей бегунье. Посмотрите, как она распределяет свои усилия, энергию, внимание. В её ногах сосредоточена не вся энергия, хотя это дало бы ей больше скорости, но еще и в ее горле, руках, глазах, голове. В чьи ноги передается эта энергия? В ноги следущей бегуньи. Но стало ли супербыстрое ускорение четвертой спортсменки результатом ее суперусилий или скорее результатом того, как третья бегунья передала ей палочку? На земле нет метрики, которая дала бы ответ. Если мы будем награждать людей, оценивая только их деятельность, они будут вкладывать свою энергию, внимание и кровь в то, что может быть измерено, то есть в скорость только своих ног. И палочка упадет и замедлится.
Сотрудничество основывается не на суперусилиях, а на том, как они распределены. Это риск, потому что вы жертвуете последней защитой, получаемой за счет измеряемых индивидуальных показателей. Вы серьезным образом начинаете влиять на показатели остальных, с кем вас сравнивают. И тогда взаимодействие становится глупой затеей. А люди не глупые и потому не взаимодействуют друг с другом.
Четкость, подотчетность и оценивание давали результат, когда мир был проще. Но бизнес стал намного сложнее. Вместе с моей командой мы оценили эволюцию усложнения бизнеса. Сегодня намного сложнее привлекать и удерживать клиентов, увеличивать преимущество на глобальном рынке, создавать что-то особенное. И чем сложнее становится бизнес, тем больше для поддержания понятий четкости, подотчетности и оценивания мы добавляем структур, процессов и систем.
Подобное стремление к четкости и подотчетности способствует непродуктивному добавлению интерфейсов, мидл-офисов, координаторов, которые не только оптимизируют людей и ресурсы, но еще и добавляют проблем. И чем сложнее организация, тем сложнее понять, что же действительно происходит. Поэтому нам необходимы сводки, помощники, отчеты, ключевые показатели деятельности, метрики. Поэтому люди вкладывают свою энергию в то, что можно измерить, за счет уменьшения взаимодействия. С ухудшением показателей мы добавляем еще больше структур, процессов и систем. Люди проводят время на встречах, пишут отчеты, которые нужно сделать, а потом еще раз переделать. На основании нашего анализа команды в этих организациях тратят от 40 до 80% рабочего времени впустую, при этом работая все усерднее и усерднее, дольше и дольше, над все менее и менее важными задачами. Это то, что убивает продуктивность и заставляет людей мучиться на работе.
Наши организации зря тратят человеческий интеллект. Они противоборствуют человеческим усилиям. Когда люди не взаимодействуют, не вините их мышление, менталитет и личные качества — посмотрите, в каких условиях они работают. Неужели в их личных интересах делать выбор в пользу взаимодействия, если помогая друг другу, их личные показатели падают? Почему им должно быть интересно взаимодействовать? Когда мы списываем все на личные качества, а не на четкость, подотчетность и оценивание, мы добавляем несправедливость к неэффективности.
Мы должны создать организации, в которых взаимодействие друг с другом будет полезно каждому. Уберите все интерфейсы, мидл-офисы — все эти сложные координационные структуры. Не гонитесь за четкостью, скорее наоборот. Размытость создает взамодействие. Уберите большинство количественных показателей для оценки производительности. Ускорьтесь в вопросе «что мы делаем?». Посмотрите на взаимодействие, ответьте на вопрос «как?». Как вы передаете палочку? Вы бросили ее или умело передали? Концентрирую ли я свою энергию на том, что можно измерить, — то есть на ногах, на скорости — или на передаче палочки?
Будучи лидерами и руководителями, делаете ли вы полезным взаимодействие для каждого по отдельности? Будущее наших организаций, компаний, общества зависит от вашего ответа на эти вопросы.
