Переговоры зашли в тупик? Обе стороны не хотят уступать друг другу ни в одном из пунктов? Ситуация только внешне напоминает патовую. На самом деле это процесс, которым можно и нужно научиться управлять, считает Моти Кристал, профессор практики ведения переговоров бизнес-школы «Сколково». И выдвигает 10 тезисов, которые помогут провести любые переговоры с максимально положительным эффектом.
Подходы Моти Кристала (Moty Cristal) неоднократно опробованы на практике. И на какой практике! В 1994–2001 годах он работал в администрации Израиля и принимал участие в переговорном процессе между Израилем и странами арабского мира. В это время он и получил опыт ведения переговоров в напряженных ситуациях. Например, во время палестино-израильского конфликта вместе с командой он готовил их 3 недели, просчитывал все возможности и интересы обеих сторон, изучал оппонентов. Потом сами переговоры заняли всего 4 часа и привели к тому, что стороны на время договорились. С тех пор самым главным в ведении трудных переговоров Моти Кристал считает предварительный процесс. «К любым переговорам необходимо готовиться, – говорит он. – «If you failed to prepare – prepare to fail»*. Его авторский термин Negotiation thinking – «переговорное мышление» – означает, что такое мышление можно выработать в себе, воспитать понимание механизмов переговорного процесса в сложных условиях. В том числе используя его 10 «подсказок», как выиграть любые переговоры.
10 шагов к контролю над ведением деловых переговоров
Шаг 1. Разбор контекста
Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или мирного согласования интересов? Это очень важный аспект. Потому что он диктует эмоции – положительные или отрицательные, высокого или низкого уровня. А они, в свою очередь, определяют атмосферу на переговорах: раздражения и неприятия или поиска компромисса и готовности слушать. Кроме того, конфликтная ситуация обычно связана с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена в будущее, то есть на развитие обеих сторон.
Еще один аспект контекста: внутренние или внешние переговоры? И в том, и в другом случае на переговоры зовут профессиональных переговорщиков, чтобы те посмотрели на проблему со стороны. Но зачастую выясняется, что суть конфликта коренится внутри команды. «Поверьте, – говорит Моти Кристал, – внутри одной компании переговоры обычно идут ужасно долго и мучительно».
Третий контекстный аспект – «гражданство» переговоров, то есть ведутся ли они между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Потому что национальный менталитет определяет очень многое. «Сила в правде, – цитирует Моти Кристал героев фильма «Брат». – Проблема в том, что здесь, в России, слово «сила» понимают иногда слишком прямолинейно».
В контекст также входит настрой обеих сторон вести реальные или надуманные переговоры. Последние означают, что переговорщики тянут время, сканируя рынок и выясняя возможности более выгодных сделок. И наконец, важно число участников процесса. Ведь зная, сколько фигурантов будет задействовано в переговорах, можно заранее спланировать время и стратегию.
2. Составление «карты местности»
Речь идет о том, кто задействован в переговорах с нашей стороны. Или захочет быть задействованным. Иногда свои люди отнимают у нас массу времени просто потому, что их роль в переговорном процессе не оговорена. Это могут быть наши начальники, акционеры и коллеги, с которыми необходимо совместно разработать условия, которые будут предложены другой компании. Поэтому стоит не только составить список «действующих лиц», но и распределить их по следующей матрице: значимость и актуальность для данных переговоров – по горизонтали, а сила влияния на проект – по вертикали. И разделить их на четыре группы.
Первая группа – это те, кого можно держать где-то в поле зрения, но очень принимать в расчет. Вторая группа – люди, которые важны для конкретного проекта, но в управлении компанией не задействованы. Например, айтишники. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием, но мало что смыслят в нашем проекте. Их нужно постоянно «подкармливать» информацией, спрашивать их мнение и советы. Четвертая группа – это те, кто на самом деле разрабатывает проект, знает тонкости рынка, готовит переговоры и т.д.
3. Сбор и обмен информацией
Это значит не замыкаться на себе и своей подготовке к переговорам, а постоянно коммуницировать с теми, кто имеет дело с клиентами или задействован в производственном процессе.
4. Определение приоритетов
На этом этапе очень важно понять, что позиция и интересы – это совершенно разные вещи. «Позиция – то, что мы говорим, что хотим. Интересы – почему мы хотим именно этого», – постулирует Моти Кристал. При ведении переговоров стоит разобраться в истинных интересах каждого переговорщика. Потому что зачастую они не имеют отношения к материальной выгоде. Нематериальные интересы – это естественная для любого человека потребность в уважении, признании, в оценке другими людьми. И на переговорах может случиться так, что представитель противоположной стороны не соглашается с вами только потому, что ему не нравятся навязанные вами условия, даже если они выгодны для него материально.
5. Альтернативы
Садясь за стол переговоров, нужно определиться – что делать, если соглашение с другой стороной не будет найдено. Нужно постоянно анализировать рынок и изменения на нем и уже за столом переговоров оценивать альтернативные сделки.
6. Базовая сделка
На переговорах очень важно не играть в прятки, а ясно дать понять противоположной стороне, чего мы хотим от переговоров и конечной сделки. Иначе противник начнет додумывать за нас, делать неправильные выводы… И это заведет переговоры в тупик. Поэтому шестой шаг предполагает описание соглашения, к которому нам хотелось бы прийти.
7. Стратегия ведения переговоров
Здесь важно не впадать в крайности. «Невозможно садиться за стол переговоров с установкой «Мы со всеми дружим». Но и базарный торг здесь неуместен», – считает Моти Кристал.
8. Управление временем
Нужно четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа переговоров: как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени противоположная сторона потратит на выработку промежуточного решения.
9. Решение проблем на заключительном этапе сделки
Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. «Чаще всего начало переговоров идет быстро и динамично, а в конце из-за каких-то малозначительных деталей они замедляются или вообще останавливаются», – говорит Моти Кристал. Что это – уловка или искреннее беспокойство и психологический дискомфорт, вызванный необходимостью подписываться под серьезными обязательствами? Есть масса техник, которые помогают выйти из тупика. Например, техника маленькой модификации, в том числе и незначительных уступок. Объявленные в конце переговоров, они воспринимаются как что-то само собой разумеющееся.
10. Переговоры – «поэтапная игра»
«Меня часто спрашивали: «Стоит ли врать на переговорах?» – вспоминает Моти Кристал. – Я считаю, что врать на переговорах глупо. Это чаще всего многоразовая акция, так что рано или поздно правда выплывет, хорошие отношения и репутация будут подорваны. А правда в форме своевременного информирования противоположной стороны только способствует укреплению позиций на переговорах».
* «Если вы плохо подготовились к переговорам, готовьтесь к тому, что и сами переговоры пройдут плохо» (англ.). Мастер-класс профессора Моти Кристала, Москва, январь 2014 года.
Наш эксперт
Моти Кристал, профессор практики по ведению переговоров, основатель консалтинговой компании NEST Consulting, преподаватель Московской бизнес-школы «Сколково», также преподает в университете Тель-Авива и в Школе управления, дипломатии и стратегии им. Лаудера при Междисциплинарном центре в Герцлии. Являлся научным сотрудником Международного института противодействия терроризму в Герцлии и приглашенным научным сотрудником ведущих международных программ по переговорам, в том числе: программы по международным переговорам Международного института прикладного системного анализа (Австрия, 2001–2008), программы по переговорам в Гарвардском университете (2007).
