Дмитрий Левицкий: Чего я не знал, начиная бизнес

Дмитрий Левицкий: Чего я не знал, начиная бизнес

Президент Ресторанного Альянса «РЕАЛ» и сооснователь группы компаний HURMA Дмитрий Левицкий открыл для себя ресторанную сферу, когда работал барменом в T.G.I. Friday’s. Потом занимался консультированием в ретейле: помогал менеджерам создавать ассортиментные матрицы, открывать магазины и управлять ими. Собственный бизнес он начал с небольшого бара «Куклы Пистолеты», который открыл вместе с приятелем  во дворах Новослободской улицы в 2008 году. Дела заведения сразу пошли в гору, вывести в прибыль его удалось благодаря непривычной по тем временам ламповой атмосфере «для своих». Бар гремел рок-угаром почти 8 лет и был закрыт в 2015 году. Ресторатор тогда объяснял, что это делается для перезапуска. А до этого, в 2010 году, друзья решили, что уютный бар должен быть рядом с домом «каждого человека», и открыли культовую сеть «Дорогая, я перезвоню…». Появился и секретный бар Darling, take it easy. Теперь вся группа компаний HURMA Левицкого генерирует 600 млн. рублей оборота в год. Дмитрий говорит, что строит бизнес лишь для того, чтобы получать удовольствие от процесса. По его словам, создать компанию и найти своего клиента сможет любой фрик, лишь бы он осознавал свою индивидуальность. О других своих открытиях в деле предпринимательства рассказывает Дмитрий Левицкий.


№1

Можно подстраивать бизнес под себя

Когда я начинал, мне казалось, что буду постоянно в офисе большом, вот я — большой начальник, а вокруг сотрудники что-то делают. Но оказалось, что в офисе сидеть и не нужно, — ведь это большое счастье для предпринимателя, что ты можешь составлять график, дизайн своей жизни, как хочешь. Хочется жить на далеком острове — строй бизнес на далеком острове. Хочешь выделять на проект 3 часа в день и спать до обеда — подстрой график компании под свой личный.



 №2

Занять «поляну» силой не получится

Я начинал в Москве с торговли на вещевых рынках в 90-х, прекрасно помню времена, когда основным качеством, которым должен обладать предприниматель для успеха, была эдакая брутальность. Кто сильнее, мощнее, беспринципнее, тот и прав. Вроде тебя воспитывают как приличного человека, а успешными становятся совсем другие. Много лет назад мы консультировали одну компанию в Новосибирске, торговавшую бытовой техникой. И вот я хочу написать на доске, что же ребята хотят дать рынку. А генеральный директор отвечает: «Мы ничего не хотим дать, мы хотим взять». Сейчас же ты должен сперва дать и верить, что будешь кому-то нужен. Вот такая разница.

Сегодня я должен быть лидером, человеком, за которого бьются сотрудники, а не которого боятся. И когда раньше поле было чистое, может, кто был помощнее – тот и «захапал» поляну. На сформированных рынках важны креативность, оригинальность. Дальше — больше. Если были рынки B2b и B2C, то теперь — H2H, human to human. Впервые я это услышал от Петра Осипова (основатель проекта «Бизнес Молодость», — Inc.). Нет крупных брендов, нет компаний, есть люди. Вокруг одного человека образуется команда, которая в него верит, а вокруг нее — люди, как покупатели и заказчики. За персонами — будущее бизнеса, ты не можешь уже придумать модель, можешь только быть тем, кто ты есть.


 №3

На каждого фрика найдется своя аудитория

Важно четко понять, кто ты и что можешь дать обществу. Я вот даю людям крутые бары, которых раньше не было, атмосферу, интересную еду. Хочу создавать действительно новый продукт, показать людям что-то новое и интересное, а не просто увидеть нишу, прийти и заработать деньги.

Ты можешь быть идиотом, заниматься полнейшей ерундой, но иметь при этом канал в Instagram с миллионами подписчиков. Если ты достаточно фрик, то этого уже может хватить для бизнес-проекта. Общество разнообразное, и для каждой группы найдется свой лидер, создающий что-то понятное именно для нее.

 

№4

Не надо оглядываться на конкурентов

По молодости мне пришлось учиться смелости в принятии решений и развитию собственного видения, не соответствующего видению большинства. Меня за это еще в начале 2000-х увольняли с работы в IBS и в англо-индийской компании, торговавшей чаем. Потому что у меня по жизни: если так делают все, то так делать точно не надо, — не из-за того что все неправы. Но если изначально ты хочешь лучше, то не нужно равняться на всех. Мы в своем бизнесе равняемся на всех разве что в бухгалтерии.


 №5

Если ты — революционер, тебя будут переубеждать

Вот ты решил переставить столы в ресторане или сделать шоу в Сочи, масштабность не важна. Проснулся утром, собрал всех, а все 15 человек отвечают — фигня это. Тяжело оставаться верным своей идее, когда ты, естественно, слушаешь мнение этих 15 человек, которые объясняют, почему этого делать не стоит. Так было с моим проектом Meat Puppets (бар, открытый на месте «Кукол Пистолетов», — Inc.). В этот проект не верил ни один инвестор, один из них вообще слился и вышел, продав свой контрольный пакет. Тяжело было, в проект верили только я и мой партнер Гоша. Но он выстрелил.

С годами я понял, что умение сохранять в себе веру в затею или в проект тренируется, и люди идут за этой верой. Важно не конфликтовать, не воевать, а открыто и с улыбкой доносить свою позицию. Вдохновлять, а не переубеждать.


 №6

Контролировать весь процесс от и до — скучно

Не люблю тратить время на контроль. Задачи, планы, обратная связь… Мне понадобился бы для этого десяток встреч в неделю с менеджерами. Я больше акцентирую внимание на целях, я могу долго объяснять видение и то, что должно получится в итоге. Учитывая мой темперамент, я скорее подбираю людей в команду под себя. Тех, у кого глаза горят. И никогда не буду ставить задачу, например, выполнить 215 штук чего-либо. Я задаю ориентир, куда бежать, а как далеко человек пробежит по этой дистанции, зависит от его возможностей, какую бы задачу я ему ни поставил в километрах.


 №7

Правило «клиент всегда прав» не работает

Есть четыре группы людей, заинтересованных в результатах нашей деятельности. Я их расставляю по приоритетам: сперва сотрудник, потом гость, партнеры и общество, и на последнем месте в табели о рангах — инвесторы. Эти вопросы о приоритетах возникают в практической плоскости обязательно, особенно когда ресторан только открывается и бюджет ограничен. Если заведение обанкротится, мы сперва отдадим долги нашим сотрудникам и только в последнюю очередь — инвесторам. Сотрудники у нас выше и гостя, поэтому тема «клиент всегда прав» не работает. Если гость некорректно ведет себя по отношению к официанту, например принимая его за халдея, то мы скорее гостя попросим удалиться. С этим у нас жестко.




ABOUT THE SPEAKER

Дмитрий Левицкий

Ресторатор, предприниматель, телеведущий, блогер.

Основатель HURMA Group of Companies.

Другие статьи автора

Смотрите так же

28 января

Николай Прянишников. Каким должен быть современный топ-менеджер?

Гендиректор сети фитнес-клубов World Class Николай Прянишников рассказывает о том, каким он видит современного топ-менеджера, почему стоит менять компании или проекты каждые два года и почему для руководителя уже не важно, из дома работает сотрудник или из офиса.
Николай Прянишников
28 января

Давид Ян: Создать бизнес — это как вырастить ребенка

Основатель ABBYY Давид Ян рассказывает, как он начинал бизнес, какими проектами занимается сейчас, и о том, грозит ли человечеству развитие искусственного интеллекта.
Давид Ян
28 января

Владимир Пирожков. Инновации, промышленный дизайн, будущее

Владимир Пирожков рассказывает о своей текущей работе, а также о планах перейти с оборонки на инновационную гражданку, построить отечественный аэромобиль и запустить магистратуру для суперталантливых студентов.
Владимир Пирожков

Наверх

Cтать спикером