Кристофер Тан Датук: Не нужно пытаться решить 100% проблем в зале совещаний

"Мы не пытаемся решить 100% проблем в зале совещаний. Мы проходим путь на 80%, сталкиваемся с проблемой, решаем эту проблему и двигаемся дальше. При этом, решая проблему, мы практически меняем систему. Мы вносим по одному изменению за раз, в зависимости от того, какой проект реализуется в данный момент времени, не стараясь в одночасье сделать систему совершенной"   

— Тан Датук Кристофер, директор по развитию проекта методологии BFR, Performance Management & Delivery Unit (PEMANDU)

Первое, что хочется сказать – сейчас много говорят о стратегии, но почти не говорят о целях. Делая это, вы правы и одновременно не правы, потому что все зависит от ситуации.

Малайзия – это небольшая, но успешная страна. В 2009 году пришел новый премьер-министр Наджиб Тун Разак, который осознал, что нужно делать совсем не то, что мы делали прежде.

В результате наш ВВП поднялся на 50%, реализованные инвестиции растут на 12% в год, частный сектор начинает обгонять госсектор в плане инвестиций в стране. За последний год мы создали 1,8 млн. рабочих мест при общем количестве населения в 30 млн. человек, при этом 1,5 млн. из этих рабочих мест относятся к 12 (из 40) приоритетным секторам экономики.

Это важно знать, чтобы понимать важность приоритизации. Как и в России, правительство Малайзии сильно пострадало из-за падения цен на нефть, но Малайзия смогла снизить зависимость от нефти с 40% до 14% за последние 6 лет.

Когда мы начинали программу, наш бюджетный дефицит составлял 6,4%. Постепенно мы его сократили и сегодня он составляет 3,1%.

Как же удалось этого добиться?

Единственный способ добиться результатов – начать предпринимать действия.

Последние 9 лет мы акцентировали внимание на том, чтобы совершать небольшие, но практические действия, перестать только обсуждать теорию.

Более того, мы поняли, что многие из этих действий будут непопулярны. Поэтому если есть желание вывести свою страну, или свое министерство, или свой отдел, на совершенно другой качественный уровень, нужно быть готовым к непопулярным действиям.

Необходимо изменить поведение руководителей по следующим направлениям:

• Перестать бояться ставить невозможные цели. Невозможные цели – это хорошо! Если вы и ваш руководитель изначально знаете, что цель недостижима, вы не будете бояться провала, и будете свободны в своих действиях.

• Держать курс на истинный север. Сейчас много говорят о приоритетах, целях, ценностях. Вопрос в том, как ранжировать приоритеты. Ранжирование приоритетов – очень сложная задача, и здесь необходимо ситуационное лидерство. Вы знаете, что Запад любит продвигать идею демократии, но слишком много демократии – это контрпродуктивно. Если у нас есть большая программа, которую нужно осуществить, именно главный лидер должен принимать решения. Комитет этого решить не может. В начале пути лидер должен действовать директивно – он должен определить направление движения корабля в самом начале, и только затем подчиненные начинают выполнять основную работу.

• И самое главное – руководитель должен вникать в детали будущей работы. То есть важно понимать, какой сотрудник в каком отделе отвечает за подписание конкретного документа и к какому сроку, какой должен быть бюджет, по какому стандарту и т.д.

Для этого мы используем методику BFR (big fast results – большие быстрые результаты). 

Наша задача – начать двигаться – не для того, чтобы выяснить, кто прав и кто не прав, а для того, чтобы получить нужные результаты.

Никакая программа не может быть запущена со стола в офисе. Это надо делать на месте, на земле. Чем раньше заканчивается дискуссия в офисе и начинается работа на месте, тем лучше.

Когда мы решили, что критерием нашего успеха будет ВНД (валовый национальный доход), а не ВВП, мы легко «приоритизировали» сектора экономики.

Приоритетными были признаны сектора, способные внести максимальный вклад в увеличение ВНД.

Мы выбрали 12 секторов и перешли ко второму шагу – проведению лабораторий, где использовался подход «снизу вверх». На этом этапе было просто необходимо привлекать инициативу снизу, поскольку министры и директора департаментов умеют хорошо контролировать работу своих секторов, однако многие проблемы, стоящие перед этими секторами, им даже неизвестны.

Мы выделили 12 фокусных секторов и распределили цели. Потом мы собрали группы экспертов – то есть людей, выполняющих практическую работу в министерствах и ведомствах.

Мы выделили 6 недель на выполнение этого процесса: 30-40 человек закрываются в комнате и решают, какие инициативы являются более приоритетными, а какие – менее. Высказываются и проверяются гипотезы, проводится моделирование результатов и т.д. Определяется, какие действия должны быть выполнены, какой нужно выделить бюджет, по каким стандартам и к какому сроку.

Еще более важно определить, кто отвечает за надзор, за управление и за осуществление всей этой деятельности. В результате за 6 недель мы подготовили план управления программами на следующие 10 лет.

В полном соответствии с законом Парето, мы потратили очень много времени вначале на интенсивное планирование, но потом у нас осталось практически те же 10 лет на реализацию, на практическую работу.

Можно тратить большие деньги на привлечение консультантов из ведущих компаний. Можно получить от них красивый доклад с отчетом, но этот доклад не всегда превращается в результаты.

Это произойдет, только если кто-то осуществит все, что там рекомендовано. Одна из фундаментальных рекомендаций: избегать соблазна ввязываться в академические дебаты, нудно заниматься практической работой.

Не нужен идеальный теоритический ответ, потому что реализация – это рекурсивный процесс. То есть, если я не добился результата на этой неделе, я вношу изменения и пробую еще раз и еще раз. Здесь не нужны дебаты, не нужно тратить много времени высококвалифицированных специалистов на то, чтобы получить ответ на бумаге.

Нужно то, что необходимо для выполнения первого шага. Затем можно уточнить свои действия и перейти ко второму шагу. А дальше, точно так же, к третьему шагу… Благодаря этому можно получать результаты быстро.

8 шагов Big Fast Results

Второе, что было сделано для того, чтобы стратегии были жизнеспособными –участие в процессе заинтересованных сторон. В случае Малайзии заинтересованными сторонами были практически все граждане страны.

Каждый раз по завершении Шага 2 «Лаборатории» проводится Шаг 3 – «День открытых дверей», на котором выбранные решения представляются широкой общественности.

Благодаря этому никто не может через полгода сказать, что с ними не посоветовались. После этого выполняется Шаг 4 – публикуется Дорожная карта.

Дорожная карта – это документ, выкладываемый в общий доступ. На сайте PEMANDU можно найти планы национальной программы трансформации. В них сказано, какая организация отвечает за конкретный проект, каков бюджет и сроки этого проекта – для частного бизнеса и для госорганов.

Все абсолютно прозрачно, ничего не прячется.

Шаги 1-4 составляют процесс планирования.

После этого можно переходить к Шагу 5 – «Ключевые показатели эффективности».

Инновация заключается в том, что у нас есть KPI для министров и директоров департаментов. Эти KPI определяются не самими министрами, и не их руководителем – премьер-министром. Они назначаются на основании выполнения Шага 2 – исходя из результатов работы лабораторий: какие действия должен конкретный министр предпринять и к какому сроку для выполнения тех или иных задач.

Затем выполняется Шаг 6 – «Реализация».

Этот шаг включает множество компонентов. Один из них – это министерская карта балльных оценок. В Малайзии кабинет министров каждые полгода получает от премьер-министра оценочные карты, и PEMANDU отвечает за ведение этой системы оценки. Это механизм, который обеспечивает, что премьер-министр и его министры постоянно согласуют свои действия между собой. Это позволяет избежать несогласованности и противоречивости в действиях кабинета.

Шаг 7 – приглашение внешних экспертов для того, чтобы они оценили результаты.

Последние 7 лет, начиная с 2009 года, каждый год проводится тендер, приглашаются аудиторы из большой четверки, которые выполняют аудит реализации программы национальной трансформации: построено ли запланированное количество дорог, как они построены и за сколько построены и т.д. Для Малайзии это было крайне важно, поскольку это позволяло объективно определять роль страны в мировой экономике.

Когда аудитор сообщает, что мы открыто делимся информацией с рейтинговыми агентствами, с Moody’s, со Standard&Poor’s, с финансовыми аналитиками международных банков, Малайзия может оперировать в дискуссиях данными, подтвержденными ведущими аудиторами.

Восьмой шаг — это годовой отчет.

Промежуточный итог

Если вы попробуйте почитать про Малайзию в интернете, то найдете массу отрицательных историй про ее премьер-министра.

В АСЕАН Малайзия – это единственная страна, не считая Сингапура, сохраняющая инвестиционный рейтинг своих долговых обязательств.

Многие международные институты признали положительные изменения в Малайзии, выиграны несколько премий за инновации в государственном управлении.

Многие правительства обращаются к премьер-министру Малайзии с просьбой рассказать, как эффективно организовать работу государственных органов. В 2015 году Малайзия провела глобальный форум по экономической трансформации, в котором приняло участие более 3 000 делегатов, и где высшие государственные чиновники рассказали о проведенных преобразованиях.

Так, у нас был большой проект по строительству 6-звездочного отеля в Куала-Лумпуре.

Компания, которая владела участком земли, представила свой запрос на утверждение планов в течение 3 лет. Этот план лежал неподписанный, результатов не было. Потом в игру вступил PEMANDU – мы запустили свой обычный процесс понимания корневых причин проблем. И мы поняли: они не получают разрешения на строительство, потому что они нарушили одно маленькое правило, которое было придумано в департаменте, которое не имело вообще никакого отношения к строительству гостиниц.

Проблема заключалась в том, что гостиница строилась одновременно с тем, как министерство защиты окружающей среды объявило о новых методических указаниях по индексу зеленого строительства. Они приняли правило, согласно которому все новые гостиницы должны удовлетворять новому экологическому стандарту – индексу зеленого строительства.

Мы спросили себя: где же истинный север, в чем истинная цель этой деятельности? Мы изменили это руководство таким образом, чтобы можно было достичь обеих целей. Таким образом, эта проблема помогла нам обнаружить неисправность в системе.

Нам нравится наш процесс, потому что это прекрасный способ обнаружения слабостей. Мы не пытаемся решить 100% проблем в зале совещаний. Мы проходим путь на 80%, сталкиваемся с проблемой, решаем эту проблему и двигаемся дальше. При этом, решая проблему, мы практически меняем систему. Мы вносим по одному изменению за раз, в зависимости от того, какой проект реализуется в данный момент времени, не стараясь в одночасье сделать систему совершенной.