Бюро ТОПСПИКЕР - первое российское спикерское агентство
Самая большая база спикеров - более 700 профилей экспертов
Спикеры для корпоративных мероприятий, конференций, форумов
Мастер-классы, семинары, тренинги:  Мотивация, лидерство, бизнес и др.
Статьи и видео спикеров - более 2000

Роджер Мартин: Не путайте стратегию с планированием

Роджер Мартин
Роджер Мартин: Не путайте стратегию с планированием
Мне кажется, что я слышу фразу "нам нужно разработать стратегический план" на порядок чаще, чем "нам нужно выработать стратегию". А все из-за того, что люди понимают под стратегией упражнение, результатом которого является план. В этой концепции стратегия — это длинный список проектов, для каждого из которых определены временные рамки и выделены ресурсы.

Представляется занимательным, по крайней мере мне, тот факт, что сами инициативы называются "стратегиями". Т.е. каждый конкретный проект считается стратегией, а план — это упорядоченный список стратегий.

Но чем же такой стратегический план отличается от обыкновенного бюджета? Многие люди, с которыми я работаю, с трудом различают эти два понятия и задаются вопросом, зачем компании иметь и то, и другое. И я думаю, что их недоумение оправдано. Подавляющее большинство стратегических планов, которые я видел за 30 лет своей работы, были просто многословными бюджетами. Возможно, причина этого в том, что в большинстве организаций финансы тесно связаны со стратегическим процессом. Однако подобная картина также служит причиной антипатии к стратегическому планированию, особенно среди рядовых управленцев. Я знаю совсем немного людей, которые с нетерпением ожидают начала нового этапа планирования.

Чтобы сделать создание стратегии более интересным и творческим, а также разделить этот процесс с формированием бюджета, мы должны избавиться от помешательства на планировании. Стратегия это не планирование, это работа над последовательным набором решений, которые позиционируют фирму в ее отрасли для создания устойчивого преимущества перед конкурентами и стабильных прибылей. Я обнаружил, что когда рядовые менеджеры уясняют для себя, что стратегия — это не бюджет с приделанными к нему красивыми словами, они начинают испытывать к ней гораздо больше интереса.

Разумеется, стратегия не может быть реализована без инициатив, вложений и бюджетного планирования. Но прежде чем заниматься всем этим, вам следует сконцентрировать усилия руководителей на собственно стратегии, которая выстроит логику всех последующих действий.

Стратегия — это слово в единственном числе. У конкретного бизнеса может быть только одна стратегия, а не целый набор. Это единый набор решений: к чему мы стремимся? На каком поле мы будем играть? Каким образом мы добьемся победы? В чем мы должны быть сильны? Какие управленческие системы нужно внедрить?

Стратегия говорит вам о том, какие инициативы разумны, а какие нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Когда есть такая стратегия, то планирование становится легкой задачей. Вдобавок, будет меньше споров по поводу того, что включать в годовой план, потому что стратегия позволяет понять, что критично, а что нет.

А еще подобная концепция помогает установить границы. Ответ на каждый из вышеперечисленных вопросов вполне умещается на одной странице, поэтому, если ваш документ длиннее пяти страниц, значит, ваша стратегия плавно и бесплодно перетекает в классический стратегический план. 

Это определение стратегии может смутить тех, кто всю жизнь генерировал традиционные планы. Не так давно я вел однодневную встречу по выработке стратегии с командой топ-менеджеров очень успешной многомиллиардной компании с выдающимся гендиректором. К концу дня (частично благодаря значительной предварительной работе, проделанной главой стратегического отдела) у нас получился красивый список приоритетов. Я поздравил группу с великолепной работой и торжественно заявил, что, по моему мнению, они создали отличную стратегию.

Несмотря на весь мой энтузиазм, гендиректор проявлял беспокойство. Я поинтересовался, что случилось. "И это все?" — спросил он, чувствуя себя учеником, списавшим у соседа во время экзамена. Я уверен, что, по его мнению, мы должны были заполнить много папок длинными списками инициатив. Только тогда мы можем, положа руку на сердце, сказать, что реально сделали все, что могли для стратегического планирования на следующий год. Я убедил его, что выполненную нами работу можно назвать как угодно, но только не халтурой. И что в тот день настоящая стратегия одержала победу над планированием в его привычном виде. Подозреваю, что гендиректор не вернется к своим старым привычкам.

Поэтому, если ваш опус перевалил за пятую страницу, пришло время спросить себя: отвечаете ли вы на пять ключевых вопросов или же делаете что-то другое, маскируя это словом "стратегия". Если последнее: пришло время катапультироваться.

ABOUT THE SPEAKER

Роджер Мартин

Бывший ректор школы менеджмента им. Ротмана (Rothman School of Management) при университете Торонто и советник СЕО по вопросам стратегии, создания бизнеса, инноваций и интегративного мышления

Другие статьи автора

Смотрите так же

14 Февраля

Гарретт Джонстон: Технологии ничего не значат в современном бизнесе

Гаррет Джонтсон — известный маркетолог, успевший поработать с такими компаниями как МТС, Х5 Retail Group, Cap Gemini, Ernst & Young, Cable & Wireless, PricewaterhouseCoopers, Alcatel и MCI WorldCom, о том, как нужно делать маркетинг топ-уровня.
Гарретт Джонстон
28 Января

Евгений Чичваркин: Бизнес-кодекс

Основатель «Евросети» и Hedonism Wines Чичваркин рассказал, в чем главная цель любого бизнеса, за что он не любит стартапы и почему хорошему продукту реклама не нужна.
Евгений Чичваркин
28 Января

Наталья Синдеева: Бизнес-кодекс

Основатель и генеральный директор телеканала «Дождь» Синдеева рассказала, как технологии изменили работу медиа, почему журналист должен знать, откуда берутся деньги, и чем плох высокомаржинальный бизнес.
Наталья Синдеева