Джеффри Лайкер: Акции Tesla — лотерейные билеты

В начале 80-х профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер поехал в Японию, чтобы понять, за счёт чего японские автопроизводители обошли конкурентов из США. Из этой поездки он вернулся адептом бережливого производства — набора управленческих принципов, которые выросли из философии кайдзен. Одной из первых японских компаний, внедривших бережливое производство, ещё в 30-х стала Toyota. Суть концепции — в непрекращающейся борьбе за минимизацию издержек.

Лайкер помогал внедрить бережливое производство, например, Ford. Он консультировал руководителей Siemens, Caterpillar, Hertz, Harley Davidson и других великих компаний. В 2004 году он обобщил свой опыт в книге «Дао Toyota». Она тут же стала мировым бестселлером, Лайкер написал ещё две книги и превратился в самого востребованного эксперта в своей области. С тех пор профессор Лайкер колесит по миру и учит компании правильно расставлять приоритеты. «Секрет» узнал у него, как трансформировалась эта концепция и почему придумавшие её японские компании разучились удивлять.

— Концепция бережливого производства ассоциируется в первую очередь с великими японскими компаниями. Но многие из них сейчас переживают не лучшие времена. Toshiba в кризисе, Sony тоже который год закрывает бизнес-юниты…

— Бережливое производство, бережливый менеджмент — это не про японскую культуру вообще, а про корпоративную культуру, которая в том числе есть в некоторых японских компаниях. Но далеко не все японские компании бережливые. Например, Toshiba и Sony не имеют никакого отношения к бережливому менеджменту. В отличие от Toyota, которая сумела построить такую модель управления и, благодаря этому, отлично себя чувствует. Это одна из самых прибыльных компаний в мире, и она всегда была таковой, исключая, возможно, пару лет.

– Да, Toyota в порядке. Но что вы скажете о Tesla? Компания, кажется, бесконечно далека от бережливого менеджмента, но она одна из самых ярких на автомобильном рынке.

— Во-первых, годовой объём производства всех автомобилей Tesla примерно равен годовому объёму производства одной модели Toyota. Например, Camry. Tesla — крошечная компания по сравнению с Toyota. Это всё равно что сравнивать какую-нибудь российскую сеть ресторанов с McDonald’s.

Просто к Tesla приковано внимание прессы, это очень известный бренд, также у компании дорогие акции (капитализация Tesla — $58 млрд, Toyota стоит почти $190 млрд. — Прим. «Секрета»). Tesla лидирует в производстве электрокаров, создаёт отличные автомобили, которые нравятся покупателям. Но это сейчас. Важно, что с компанией будет через десять лет. Будет ли она доминировать в индустрии? Это неизвестно. Покупать акции Tesla — это как покупать лотерейные билеты.

Если компания совершает технологический прорыв, поначалу неважно, хорошо ли она управляется. Она всё равно будет одной из самых горячих и быстрорастущих на рынке, а её основатели — миллиардерами. Ей бережливый менеджмент для успеха не нужен. Но такие компании можно по пальцам пересчитать. Для 99,9% хорошее управление — вещь необходимая.




— Вы начали изучать бережливый менеджмент в начале 80-х. Как эта концепция изменилась с тех пор?

— Тогда Toyota как раз перестроила производство и стала первой в мире компанией с бережливым менеджментом. Другие компании пытались понять, как ей удаётся производить такие качественные автомобили, продавать их по умеренным ценам и при этом преуспевать. Со временем бережливый менеджмент постигли многие: сначала производства, фабрики, затем компании из сферы услуг, потом —образовательные организации, организации из сферы здравоохранения, НКО. В первое время под бережливым менеджментом понимали некоторые вполне определённые вещи. Сейчас это философия, которую можно применить к чему угодно.

— Что отличало подход к качеству производимой продукции, которому следовала Toyota, от типичного американского подхода?

— В США 80-х потребители выбирали между надёжными и качественными, но при этом дорогими продуктами и ненадёжными и некачественными, но дешёвыми. Японские компании доказали, что не обязательно выбирать между этими двумя вариантами: можно тратить на производство меньше, но получать более качественные товары. Фокус на качестве позволил им реже что-то переделывать, устранять неполадки. В результате их затраты снизились. Качество — это не про дорогие экзотические материалы, а про точный расчёт, вдумчивый подход к производству. Со временем это осознали компании по всему миру. Например, в США появилась Национальная награда качества им. Малкольма Балдриджа (американский бизнесмен, политик, министр торговли США в 1981–1986 годах. — Прим. «Секрета»), который одним из первых начал бороться за качественное производство в стране.

— Сейчас мы живём в эпоху быстрой моды и всего остального с приставкой fast. Требования к качеству у потребителей, наверное, изменились.

— Это ошибка — думать, что всё, что появилось давно, устарело. Да, например, в IT всё новое, как правило, лучше старого. Но бережливый менеджмент — это не про использование старых компьютеров (старые компьютеры, безусловно, нужно менять на новые) или старых программ. Это набор принципов, и я верю, что вечных. Два главных принципа: уважение к людям и непрекращающиеся улучшения. Большинство компаний об этом говорят, но ничего при этом не делают. Особенно это касается монополистов, которые и так живут припеваючи.

— При этом вы, я читала, недавно консультировали «Росатом»…

— Здесь требуется уточнение. Если вы государственная компания, ваша цель — лучше служить своей стране и обществу. У вас есть бюджет, вы должны правильно его использовать. Это тоже мотивация. Конечно, гораздо лучший мотиватор становиться лучше — перманентная угроза банкротства… Но «Росатом» правда был серьёзно настроен.



— Какие главные ошибки совершают компании, когда пытаются внедрить у себя бережливый менеджмент?

— Многие пытаются мимикрировать под бережливую компанию, позаимствовав у Toyota несколько методов и инструментов: концепцию Just-in-time, например, или канбан — доски с карточками. Но в этом не будет смысла, если нет глубинных изменений и желания постоянно меняться к лучшему.

— Какие первые шаги владелец и руководство компании должны на самом деле сделать?

— Сначала нужно понять, необходимо ли вам это на самом деле. Для начала проанализируйте вашу миссию, принципы, видение. Вам нужны работники, которые будут постоянно предлагать новые идеи и ставить под сомнения старые? Вам нужно, чтобы ваши клиенты получали товары или услуги высочайшего качества? Вам нужна быстрая реакция на изменения? Если да, проанализируйте, какие стороны компании проседают: качество, доставка или, допустим, ваши работники не вовлечены в то, чем занимаются. Когда вы это сделаете, я смогу вас направить. Но если у вас прорывной продукт, который и так всех покорит, или вы монополист на рынке, то вряд ли вам это нужно.

— Размер компании имеет значение?

— В Мичигане, где я живу, мне удавалось вполне продуктивно работать с компаниями, в которых было меньше 100 сотрудников. Им даже проще. Если владелец уверен в идее, всё получится. В большой компании много менеджеров высшего и среднего звена, больше бюрократии, кто-то больше вовлечён, кто-то меньше…

— А если в компании всего несколько человек?

— Даже один человек может изменить свой бизнес, опираясь на принципы бережливого менеджмента. Например, мне недавно написал мужчина, который прочитал мою книгу. Он ремонтирует сантехнику, чистит водопровод и всё такое. Он полностью переделал свой грузовичок так, чтобы найти нужные инструменты можно было за пару секунд, затем оптимизировал график работы, подсчитав, сколько времени он тратит на одного клиента, нашёл постоянных надёжных поставщиков нужных ему деталей и т. д. Теперь его бизнес процветает.

Другой пример — автор книги «Бережливое фермерство» Бен Хартман. Он владеет семейной фермой, почти все работники — члены семьи, плюс он сезонно нанимает несколько человек. Хартман в несколько раз поднял эффективность производства благодаря принципам бережного управления — и теперь даже пишет об этом книги. На самом деле таких кейсов много.



— Как современные технологии повлияли на бережливое производство: от автоматизации до блокчейна?

— Можно сказать, что автоматизация — соперник бережливого производства. Есть компании, которые используют принципы бережливого производства на роботизированной фабрике. Но чаще бывает, что владелец просто автоматизирует производство, наращивает объёмы, увольняет людей, снижает издержки таким путём. Он совершенно не мотивирован думать о бережливости — роботы сами всё сделают. Но роботы могут ломаться, могут создавать хлам.

Если процесс выстроен неправильно, никакая автоматизация и роботизация не помогут. Я с группой специалистов консультировал множество компаний, и некоторые отказывались от наших услуг на половине пути просто потому, что весь их бюджет уходил на новые технологии, которые, как они надеялись, должны были их спасти. Но происходило так далеко не всегда.

Илон Маск верит, что он станет лучшим производителем автомобилей в мире, в том числе благодаря своим суперавтоматизированным производствам. Но пока у него не получается. Люди готовы покупать его машины, но у него проблемы с масштабированием производства и прибыльностью.