Бюро ТОПСПИКЕР - первое российское спикерское агентство
Самая большая база спикеров - более 700 профилей экспертов
Спикеры для корпоративных мероприятий, конференций, форумов
Мастер-классы, семинары, тренинги:  Мотивация, лидерство, бизнес и др.
Статьи и видео спикеров - более 2000

Марк Гоулстон: Предприниматель не должен быть говнюком

Марк Гоулстон
Марк Гоулстон: Предприниматель не должен быть говнюком
Психиатр и бизнес-консультант Марк Гоулстон отговаривал людей от суицида и учил сотрудников ФБР вести переговоры с захватившими заложников. На основе своего опыта он разработал собственную методику ведения переговоров, написал несколько книг, ставших бестселлерами, — в том числе «Как разговаривать с мудаками», — и стал консультировать компании, среди которых Xerox, Deutsche Bank и British Airways. Марк Гоулстон рассказал, чего больше всего боятся предприниматели и почему им завидуют инвесторы.

«Качество переговоров ухудшается, когда каждая сторона считает, что ей грозит поражение»

— Перед интервью вы сказали, что предпринимателям неинтересно глубоко разбираться в природе коммуникаций между людьми, а интересуют их только конкретные советы, как победить в переговорах. Почему?

— Чтобы добиться результата, предприниматели сильно фокусируются на своем деле. Когда кто-то или что-то вытаскивает их из этого фокуса — они раздражаются и расстраиваются. Стив Джобс, Билл Гейтс и Уоррен Баффет говорили, что самый важный секрет успеха в бизнесе — фокусироваться и удерживать фокус. И все, что мешает вам удерживать фокус, тормозит на пути к успеху.

Но предприниматель и тот, с кем он ведет переговоры, могут быть сфокусированы на разных вещах. Все участники переговоров хотят уйти победителями и не хотят проигрывать. Качество переговоров ухудшается, когда каждая сторона считает, что ей грозит поражение. Когда люди в отчаянии, они перестают думать и начинают вести себя иррационально: включается более примитивная часть мозга, которая отвечает за выживание.

— Как избежать этого состояния во время переговоров?

— В своих выступлениях я привожу следующий пример: представьте, что у вас есть молоток и два деревянных бруска, но нет гвоздей, а вам нужно соединить эти два бруска. Вы начинаете бить молотком по брускам и видите, что это не работает. Вы говорите, что вам нужен гвоздь, а вам отвечают, что гвоздя нет. Вы продолжаете лупить по брускам молотком — и в какой-то момент бруски разваливаются. Вы раздражаетесь и расстраиваетесь из-за неудачи.

Люди проходят через то же самое, когда переговоры идут плохо. Они злятся и расстраиваются, потому что ничего не выходит. Вместо того чтобы соединить бруски, их уничтожают. Но сломав бруски молотком, человек устает и сдается. В этот момент он может попросить другого человека о помощи. Так и происходит в переговорах. И если вы позволяете человеку проявить негативные эмоции и не реагируете на них, то вероятность перейти к конструктивному обсуждению повышается.

Если в ходе переговоров на вас сильно давят, скажите: «Ты выглядишь раздраженным, что стряслось?» Вам могут ответить что-то вроде: «Слушай, ты ничего не понимаешь!» На это можно ответить так: «Я вижу, что твой вариант хорош для тебя, но я не уверен, что он хорош для меня». Более скромный человек остановит себя и спросит: «А что хорошо для тебя?» Но если вы имеете дело с реально трудным человеком — он будет давить на вас до последнего и вам нужно попытаться сказать ему: «Я не собираюсь делать так, как ты предлагаешь, пока не пойму, зачем это мне». Если он продолжит давить на вас, скажите: «Ты выглядишь раздраженным, что случилось?» Тогда человек может ответить: «Мне нужна эта сделка, потому что если ее не будет, меня уволят».

Вам нужно, чтобы вы могли общаться конструктивно. Двигайте разговор от «они хотят что-то, и они разозлятся, если не получат это» в сторону «возможно, есть вариант, при котором мы оба получим то, что хотим».


«Инвесторы завидуют предпринимателям»

— Вы работаете в том числе с компаниями, которые привлекают или недавно привлекли инвестиции. Какие проблемы наиболее часто возникают в переговорах между фаундерами и инвесторами?

— Есть одна основная проблема. Инвесторы третируют предпринимателей, потому что воспринимают их как тех, кому нужны деньги. И поскольку предпринимателям действительно нужны деньги, они нервничают. Это позволяет инвесторам относиться к ним свысока.

Предприниматель должен понимать, что в водительском кресле сидит он —и он важнее, чем инвестор.

Вы нужны инвестору больше, чем он вам, потому что инвестор дает вам деньги, которые он должен потратить. Если он не отдаст эти деньги никому, то ему придется сказать своему боссу, что инвестировать было некуда. Его босс расстроится и ответит, что нужно не держать деньги при себе, а инвестировать.

Предприниматель не должен быть говнюком, но он должен быть уверен в себе. Он может сказать инвестору: «Давай посмотрим, понимаю ли я, с чем ты ко мне пришел. Если я пойму, какой цели ты пытаешься достичь, наша дискуссия станет лучше, разве нет?» Для инвестора это будет необычно.

— Какая доля предпринимателей реально делает так?

— Никто так не делает. Поэтому я и начал говорить о сложности обучения предпринимателей. Но такое поведение увеличило бы вероятность получить инвестиции. Нужно вывести инвестора из его привычной картины мира, которая выглядит так: «Какой-то человек сидит передо мной и хочет что-то впарить, и он считает, что это великая вещь, но на самом деле, скорее всего, это барахло».

— Предприниматели действительно часто рассказывают, что инвесторы относятся к их проектам снисходительно, уделяют им незаслуженно мало внимания. Как вы считаете, где корни этой проблемы?

— Инвесторы завидуют предпринимателям.


Причина их зависти в том, что предприниматели делают что-то самостоятельно, они действительно привносят ценность в мир, в то время как инвесторы привносят в мир только деньги.


Бессознательно инвестор чувствует себя не очень хорошим человеком и стремится убежать от этого ощущения.

Среди нас много людей, которые бегут от бессмысленности и пустоты, покупая вещи и развлечения. Весь мир живет так: люди бегут от мыслей о том, значимо ли хоть что-то из того, что они делают. Люди не хотят думать об этом. Иногда я встречаю таких богатых людей, и они обсуждают свои коллекции искусства, вина и так далее. Но когда вы смотрите в их глаза, на то, как они бахвалятся, — вы можете видеть, как они нервничают. А нервничают они из-за того, что их жизнь пуста. Они не близки с людьми: ни с детьми, ни с супругами. Они только зарабатывают деньги и покупают вещи.


«У таких личностей, как Маск, рядом просто нет людей, которые могли бы управлять ими»

— Вообще, проблемы с инвесторами такого рода — это специфика прежде всего российского рынка и, наверное, рынков других развивающихся стран. В то же время от россиян, работающих в Кремниевой долине, мы слышим, что там инвесторы более открыты и гибки по отношению к стартапам. Почему так?

— Люди в развивающихся странах более сфокусированы на том, как избежать ошибок. Потому что когда они делают ошибкии кто-то критикует их, они падают духом. По факту, если вы сделаете большую ошибку, то рискуете потерять карьеру. Я думаю, что в развивающихся странах люди исходят из модуса страха, потому что они пережили геноциды, финансовую нестабильность, Ельцина. Они не чувствуют себя в безопасности, считают, что в любой момент могут вернуться обратно и поэтому всегда должны быть осторожными. В развивающейся стране вы никогда не можете быть на 100% уверены, что в будущем дела пойдут лучше. Вы надеетесь на это, но не можете быть уверены. И поэтому очень переживаете.

Молодые американцы незнакомы с этой травмой, в их прошлом не было ужасов. Кремниевая долина немного защищена от жизненного дна. И инвесторы открыты, потому что они ищут следующий Facebook, Apple или Google. И они осознают, что многие фаундеры таких компаний в своей гениальности сумасшедшие, и не игнорируют это.

Ни один инвестор в Кремниевой долине не хочет попасть в ситуацию Джона Скалли, из-за которого Стив Джобс ушел из Apple (это произошло в 1985 году в результате разногласий между Джобсом и советом директоров, — Скалли занимал пост гендиректора. — Inc.). Джобс был неуправляемым, но когда Скалли стал руководить компанией вместо него, то довел её почти до банкротства. Это пример, как компанию возглавил человек аналитического, логического типа и убил в ней креативность, за счет которой она работала.

— Но недавно вы говорили, что часто яркие харизматичные лидеры вроде Илона Маска не могут эффективно руководить собственными компаниями.

— Apple не преуспела бы без Тима Кука. Стиву Джобсу нужен Тим Кук, чтобы заполнять пробел между собой и исполнением операционных задач. Я вижу это и по своей жизни: я предприниматель, и у меня тоже хромает исполнение. У меня рождаются классные идеи и стратегии, но их исполнение ужасно. Поэтому мне приходится партнериться с людьми, которые умеют исполнять.

Кажется, у таких личностей, как Маск, рядом просто нет людей, которые могли бы управлять ими. Между такими людьми должно быть уважение. Стив Джобс уважал Тима Кука, потому что понимал, что не смог бы добиться успеха без него. То же самое с Марком Цукербергом и Шэрил Сэндберг.

— Хорошо. Каким образом предприниматель должен понять, что ему следует оставить руководство компанией?

— Это следует сделать, если предприниматель прошел три ситуации, в которых люди говорили, советовали или предупреждали его о чем-то, а он не послушал их — и провалился. Таких ситуаций может быть и больше, я говорю о трех просто для примера. Если я провалил три дела, потому что никого не слушал, и если я не тупой, то мне следует найти людей поумнее и всё-таки послушать их.


«В предпринимательской среде не хватает мудрости»

— Из ваших слов я понял, что в успешной компании обычно должно быть два лидера. Лидер типа Илона Маска, который отвечает за долгосрочную стратегию, и операционный руководитель. Знаете ли вы примеры компаний с одним лидером, который способен самостоятельно выполнять обе функции?

— Я могу быть неправ, но, по-моему, сейчас лучший лидер в технологическом мире — Сатья Наделла из Microsoft. Я не знаю его лично, но хотел бы с ним познакомиться. У него есть видение и стратегия, и при этом он реально не просто понимает, но и чувствует ценность людей.

Вы должны правильно договариваться с людьми. Вы можете запугать своих сотрудников и достичь быстрого успеха — но тогда через какое-то время вы травмируете их, они начнут пить, разведутся и найдут себе другое место. Это вызов для предпринимателей.

В предпринимательской среде не хватает мудрости. Лучший учитель мудрости — ошибка. Но, с другой стороны, — это одна из главных причин депрессии. Предприниматели яркие и умные, но они не мудрые. Быть ярким — значит уметь превратить ничто во что-то. Умный человек превращает что-то во всё, он может продать продукт миру. А мудрый человек знает, что важно, а что не важно.

Мудрый человек сказал бы: «Окей, мы продаем это миру — но последуют ли за этим позитивные изменения?» Яркие и умные личности не станут об этом думать. А мудрая личность думает: «Мы ответственны за то, чтобы делать мир лучше, потому что если мы не будем делать этого, то никто не сделает».

— Яркие, умные и мудрые люди в вашей концепции — это всегда разные люди? К примеру, может ли умный человек одновременно быть мудрым или стать таковым? Может ли человек вроде Илона Маска стать умным, чтобы грамотно руководить компанией на операционном уровне?

— Умные люди зарабатывают деньги. Но я не уверен, что они могут стать яркими или мудрыми. Мудрая личность может быть яркой, а яркая — мудрой. Разница в том, что яркие и мудрые личности любопытны, а умные люди не любопытны: они про то, как продавать, как заставить покупать. Яркие личности любопытны от природы. А мудрых волнуют вопросы типа: почему мир работает так, а не иначе, или почему люди ненавидят друг друга.

— Предположим, что CEO понимает, что ему лучше отойти от операционного руководства и продолжить заниматься только стратегией. Тогда как ему найти подходящую замену?

— Я советую искать таких лидеров, под руководством которых ранее люди реально делали то, что должны были делать. Ищите того, чье лидерство отделимо от конкретных продуктов и сервисов. Потому что если вы найдете того, кто был лидером только в автомобильной индустрии, к примеру, и это все, что он вообще знает, а вы его приведете в свою технологическую компанию… Это все-таки разные вещи. Вам нужен тот, кто может быть эффективным лидером везде благодаря способности адаптироваться.

— Верите ли вы, что компании с горизонтальной структурой могут быть более эффективными, чем компании с авторитарным руководством?

— Я верю в авторитарное лидерство во время кризиса, войны. В такие периоды нужно, чтобы кто-то взял ответственность и чтобы этот человек был умным, ярким и мудрым, — иначе компания погибнет. Но после кризиса нужно выстроить горизонтальную структуру из людей, способных кооперироваться.

Проблема авторитарного лидерства в том, что это лидерство через страх. В кризис это работает, потому что вы больше боитесь последствий кризиса, чем авторитарного лидера. Перед лицом общего врага все держатся друг за друга, но людям нужен лидер, чтобы что-то сделать. Когда кризис заканчивается, страх перестает быть хорошим мотиватором. В долгосрочном периоде страх не эффективен.


«Мы терпим сумасшедших, когда видим, что они способны подключить нас к будущему»

— Какие главные страхи самих предпринимателей?

— Начать работать на кого-то.


Главный страх многих предпринимателей, которые уже испытали успех: если они провалятся, то им придется пойти работать на кого-то еще. Тогда они будут чувствовать себя униженными, растерянными и, возможно, даже впадут в депрессию, из которой не смогут выбраться.


— Предприниматели более альтруистичны или эгоистичны, чем остальные люди?

— Они более эгоистичны. Как я говорил ранее, чтобы стать успешным предпринимателем, нужно фокусироваться и отбрасывать всё ненужное. На самом деле, вопрос об альтруизме встает, когда предприниматель уже заработал много денег и может расслабиться. Его ценности начинают диктовать, как он тратит эти деньги: спасает мир, помогает своим сотрудникам устроить лучше жизнь или покупает себе два новых дома и самолет.

На эти ценности влияет место рождения. Если вы родились в бедном районе и видели вокруг себя много боли, то вы скорее захотите облегчить эту боль, чем если вы выросли избалованным и не научились испытывать сострадание к другим людям.

— Исходя из вашего опыта: у предпринимателей чаще возникают проблемы с психическим здоровьем, чем у остальных людей, из-за наличия риска в их жизни, или нет?

— Предприниматели действительно чаще остальных страдают от депрессии, синдрома дефицита и внимания биполярного расстройства. Но есть версия, что предприниматели впадают в депрессию не из-за того, что их бизнесы проваливаются, а наоборот: они страдали еще до того, как пришли в бизнес, и стали заниматься им, чтобы справиться со своими проблемами.

У Ричарда Брэнсона и Тэда Тернера дислексия, у Стива Джобса синдром дефицита внимания. Многие предприниматели росли и слышали, что они тупые, им приходилось выслушивать от других все эти негативные вещи. Все вокруг спрашивали их: «Почему тебе обязательно быть каким-то другим? Почему ты не можешь просто найти постоянную работу, как остальные?» Но люди с биполярным расстройством не могут работать на других, потому что они неуправляемые. И для них стать предпринимателем — значит найти выход из этого состояния.

Позвольте Илону Маску и Стиву Джобсу идти своим путем. Нам нужны визионеры, которые ведут нас в будущее. Мы терпим сумасшедших, когда видим, что они способны подключить нас к будущему. Желаем ли мы при этом, чтобы они были более предсказуемыми и управляемыми? Да.



ABOUT THE SPEAKER

Марк Гоулстон

Известный профессор психиатрии, бизнес-консультант, ментор, автор книг.

Другие статьи автора

23 Января

Марк Гоулстон: Управленцы ненавидят слово «люди»

Автор делового бестселлера «Как разговаривать с м…даками» объяснил, чем директора компаний так похожи на террористов и почему русские и американцы считают друг друга идиотами

Марк Гоулстон

Смотрите так же

28 Января

Николай Прянишников. Каким должен быть современный топ-менеджер?

Гендиректор сети фитнес-клубов World Class Николай Прянишников рассказывает о том, каким он видит современного топ-менеджера, почему стоит менять компании или проекты каждые два года и почему для руководителя уже не важно, из дома работает сотрудник или из офиса.
Николай Прянишников
28 Января

Давид Ян: Создать бизнес — это как вырастить ребенка

Основатель ABBYY Давид Ян рассказывает, как он начинал бизнес, какими проектами занимается сейчас, и о том, грозит ли человечеству развитие искусственного интеллекта.
Давид Ян
28 Января

Владимир Пирожков. Инновации, промышленный дизайн, будущее

Владимир Пирожков рассказывает о своей текущей работе, а также о планах перейти с оборонки на инновационную гражданку, построить отечественный аэромобиль и запустить магистратуру для суперталантливых студентов.
Владимир Пирожков