Дмитрий Левицкий: Чего я не знал, начиная бизнес

Президент Ресторанного Альянса «РЕАЛ» и сооснователь группы компаний HURMA Дмитрий Левицкий открыл для себя ресторанную сферу, когда работал барменом в T.G.I. Friday’s. Потом занимался консультированием в ретейле: помогал менеджерам создавать ассортиментные матрицы, открывать магазины и управлять ими. Собственный бизнес он начал с небольшого бара «Куклы Пистолеты», который открыл вместе с приятелем  во дворах Новослободской улицы в 2008 году. Дела заведения сразу пошли в гору, вывести в прибыль его удалось благодаря непривычной по тем временам ламповой атмосфере «для своих». Бар гремел рок-угаром почти 8 лет и был закрыт в 2015 году. Ресторатор тогда объяснял, что это делается для перезапуска. А до этого, в 2010 году, друзья решили, что уютный бар должен быть рядом с домом «каждого человека», и открыли культовую сеть «Дорогая, я перезвоню…». Появился и секретный бар Darling, take it easy. Теперь вся группа компаний HURMA Левицкого генерирует 600 млн. рублей оборота в год. Дмитрий говорит, что строит бизнес лишь для того, чтобы получать удовольствие от процесса. По его словам, создать компанию и найти своего клиента сможет любой фрик, лишь бы он осознавал свою индивидуальность. О других своих открытиях в деле предпринимательства рассказывает Дмитрий Левицкий.

№1

Можно подстраивать бизнес под себя

Когда я начинал, мне казалось, что буду постоянно в офисе большом, вот я — большой начальник, а вокруг сотрудники что-то делают. Но оказалось, что в офисе сидеть и не нужно, — ведь это большое счастье для предпринимателя, что ты можешь составлять график, дизайн своей жизни, как хочешь. Хочется жить на далеком острове — строй бизнес на далеком острове. Хочешь выделять на проект 3 часа в день и спать до обеда — подстрой график компании под свой личный.

 №2

Занять «поляну» силой не получится

Я начинал в Москве с торговли на вещевых рынках в 90-х, прекрасно помню времена, когда основным качеством, которым должен обладать предприниматель для успеха, была эдакая брутальность. Кто сильнее, мощнее, беспринципнее, тот и прав. Вроде тебя воспитывают как приличного человека, а успешными становятся совсем другие. Много лет назад мы консультировали одну компанию в Новосибирске, торговавшую бытовой техникой. И вот я хочу написать на доске, что же ребята хотят дать рынку. А генеральный директор отвечает: «Мы ничего не хотим дать, мы хотим взять». Сейчас же ты должен сперва дать и верить, что будешь кому-то нужен. Вот такая разница.

Сегодня я должен быть лидером, человеком, за которого бьются сотрудники, а не которого боятся. И когда раньше поле было чистое, может, кто был помощнее – тот и «захапал» поляну. На сформированных рынках важны креативность, оригинальность. Дальше — больше. Если были рынки B2b и B2C, то теперь — H2H, human to human. Впервые я это услышал от Петра Осипова (основатель проекта «Бизнес Молодость», — Inc.). Нет крупных брендов, нет компаний, есть люди. Вокруг одного человека образуется команда, которая в него верит, а вокруг нее — люди, как покупатели и заказчики. За персонами — будущее бизнеса, ты не можешь уже придумать модель, можешь только быть тем, кто ты есть.

 №3

На каждого фрика найдется своя аудитория

Важно четко понять, кто ты и что можешь дать обществу. Я вот даю людям крутые бары, которых раньше не было, атмосферу, интересную еду. Хочу создавать действительно новый продукт, показать людям что-то новое и интересное, а не просто увидеть нишу, прийти и заработать деньги.

Ты можешь быть идиотом, заниматься полнейшей ерундой, но иметь при этом канал в Instagram с миллионами подписчиков. Если ты достаточно фрик, то этого уже может хватить для бизнес-проекта. Общество разнообразное, и для каждой группы найдется свой лидер, создающий что-то понятное именно для нее.

№4

Не надо оглядываться на конкурентов

По молодости мне пришлось учиться смелости в принятии решений и развитию собственного видения, не соответствующего видению большинства. Меня за это еще в начале 2000-х увольняли с работы в IBS и в англо-индийской компании, торговавшей чаем. Потому что у меня по жизни: если так делают все, то так делать точно не надо, — не из-за того что все неправы. Но если изначально ты хочешь лучше, то не нужно равняться на всех. Мы в своем бизнесе равняемся на всех разве что в бухгалтерии.

 №5

Если ты — революционер, тебя будут переубеждать

Вот ты решил переставить столы в ресторане или сделать шоу в Сочи, масштабность не важна. Проснулся утром, собрал всех, а все 15 человек отвечают — фигня это. Тяжело оставаться верным своей идее, когда ты, естественно, слушаешь мнение этих 15 человек, которые объясняют, почему этого делать не стоит. Так было с моим проектом Meat Puppets (бар, открытый на месте «Кукол Пистолетов», — Inc.). В этот проект не верил ни один инвестор, один из них вообще слился и вышел, продав свой контрольный пакет. Тяжело было, в проект верили только я и мой партнер Гоша. Но он выстрелил.

С годами я понял, что умение сохранять в себе веру в затею или в проект тренируется, и люди идут за этой верой. Важно не конфликтовать, не воевать, а открыто и с улыбкой доносить свою позицию. Вдохновлять, а не переубеждать.

 №6

Контролировать весь процесс от и до — скучно

Не люблю тратить время на контроль. Задачи, планы, обратная связь… Мне понадобился бы для этого десяток встреч в неделю с менеджерами. Я больше акцентирую внимание на целях, я могу долго объяснять видение и то, что должно получится в итоге. Учитывая мой темперамент, я скорее подбираю людей в команду под себя. Тех, у кого глаза горят. И никогда не буду ставить задачу, например, выполнить 215 штук чего-либо. Я задаю ориентир, куда бежать, а как далеко человек пробежит по этой дистанции, зависит от его возможностей, какую бы задачу я ему ни поставил в километрах.

 №7

Правило «клиент всегда прав» не работает

Есть четыре группы людей, заинтересованных в результатах нашей деятельности. Я их расставляю по приоритетам: сперва сотрудник, потом гость, партнеры и общество, и на последнем месте в табели о рангах — инвесторы. Эти вопросы о приоритетах возникают в практической плоскости обязательно, особенно когда ресторан только открывается и бюджет ограничен. Если заведение обанкротится, мы сперва отдадим долги нашим сотрудникам и только в последнюю очередь — инвесторам. Сотрудники у нас выше и гостя, поэтому тема «клиент всегда прав» не работает. Если гость некорректно ведет себя по отношению к официанту, например принимая его за халдея, то мы скорее гостя попросим удалиться. С этим у нас жестко.